Дерево целей – иерархическое визуальное представление достижение целей; принцип, при которой главная цель достигается за счет совокупности второстепенных и дополнительных целей.

Метод построения древо видности целей уже давно закрепился при планировании производственных процессов. И естественно, оброс огромными количеством терминами (жизненный цикл, делегирование полномочий и др.). Этот блог посвящен , а не концепции развития крупного предприятия – по этому, беру смелость показать простую структуру дерева целей с примером ее реализации.

Итак, древовидный метод построения целей:

Со схемы, я думаю, понятно – почему ее называют Дерево Целей .

Описание:

Главная цель – это то, что мы хотим в результате, наш финиш, наше успешное реализация поставленной .

Цели 1, 2, 3 … — второстепенные цели, способствующие реализации главной цели, естественно и чтоб второстепенные цели реализовать – возможно, придется еще выполнить, на иерархию ниже, — цели a и b (Т.е. как настоящее дерево – есть один столб и несколько больших ветвей, которые содержать также еще несколько веток, но поменьше…. и т.д. и т.п.)

Причем второстепенные цели – могут быть как составляющие для достижения главной цели (без их успешного выполнения – никак не выполнить главную), так и дополнительные (можно обойтись, но не желательно).

В чем сила

Такой вид задания целей – очень хорошо подходит построения жизненных ориентиров, очень больших, глобальных для всей своей жизни, жизненной миссии. Для задач – однодневок – не подходит, как и для мелких пусть и нужных целей.

Если вам нужно хорошо представить себе цель своей жизни или очень сложную и нужную большую цель – ей самое место в начале иерархии дерева.

Пример дерева целей. Пошаговая инструкция в частном случае:

Одной из самой востребованной целью многих людей – является финансовое благополучие. Вот, как это делается.

Если вы хотите презентовать ее, то можете использовать Microsoft Office Word -> Вставка -> SmatrArt , или подобную программу. Если же для себя – настоятельно рекомендую – делать ручками – т.е. использовать (лист чистой бумаги + ручка или карандаш).

1. Ставим нашу глобальную цель: Финансовое благополучие.

Так и записываем в самом вверху:

2. Рисуем ветви — второстепенные цели

Представим, что уже достигли ее – и как бы «вспоминаем», что для этого нужно было. — также уместны.

Финансовое благополучие – это хороший поток денег в мою сторону. Откуда текут деньги в мою сторону? (не забываемся, мы в матрице визуализации:))

У каждого человека может быть свое представление — что такое богатство. Здесь и далее я буду «пропагандировать» свое.

Прежде всего денежный поток может быть связан, как с пассивным, так и активным капиталовложением. И еще бы на всякий случай – в жизни много чудес, авось…

Случайный авось – это для поднятия оптимизма, и тонкий намек на то, что не все я знаю, и могут быть вещи – способствующие достижения главной цели, но мой еще мал, чтоб о них знать.

Теперь все выше сказанное – опять используя метод визуализации целей или свой уже наработанный опыт …. Каждую нижестоящую ветвь – прорабатываем и дописываем….

Вот что у меня получилось в итоге:

Очень часто в компаниях можно увидеть стратегию в виде увесистого документа, содержащего множество разнородной информации, при этом ответственность за достижение стратегии возложена только на генерального директора. Я рассмотрю, как формализовать и оцифровать стратегию, создав дерево целей, назначить ответственных за достижение целей сотрудников, определить показатели для оценки прогресса в достижении целей, а также определить программу проектов, которая и обеспечит выполнение стратегии .

История подхода управления по целям

Технология управления по целям имеет серьёзных основоположников и долгую историю развития. Концепция управления по целям (Management by objectives — МВО) была введена в деловую практику еще в 1954 году Питером Друкером. В основу управления по целям положены формализованные цели компании, цели сотрудников компании, а также регулярные процедуры оценки прогресса в достижении целей.

По технологии Питера Друкера управление по целям строится в соответствии с пятью базовыми принципами. Первый принцип подразумевает разработку целей до уровня каждого сотрудника, при этом, цели сотрудника должны напрямую вытекать из целей организации. Второй принцип гласит, что при разработке целей используется детализация целей «сверху-вниз» от уровня стратегии к уровню сотрудников, а также агрегация целей «снизу-вверх» для связывания целей сотрудников с целями компании. Третий принцип предусматривает взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, а не простое доведение поставленных целей до сотрудника без возможности их обсуждения и корректировки. Четвёртый принцип требует проводить регулярную оценку прогресса в достижении целей и анализировать обратную связь от сотрудников. Ну и пятый подразумевает использование принципа SMART при формализации целей.

Дерево целей — построение

Итак, что же такое цель? Цель — это желаемое состояние компании на стратегическом горизонте планирования, который может варьироваться от одного до десяти лет в зависимости от отрасли и размера компании. Фактически миссия компании и видение владельца является основой для построения дерева целей, которое детализируется «сверху-вниз» от миссии по принципу «что это значит?».

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой инструмент структуризации, используемый для определения и формализации целевого состояния компании и создания программы ее развития.

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой выделены основная цель (миссия), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней детализации.

При построении дерева целей на практике нужно учитывать, что цель будет достигнута, когда будут достигнуты все ее подцели, таким образом обеспечивается полнота целеполагания и связанность целей между уровнями.

По технологии дерево целей формируется «сверху-вниз» уровень за уровнем, до тех пор, пока не появится возможность «оцифровать» цель показателями, а также назначить ответственного сотрудника за ее достижение. На практике дерево целей часто ограничено двумя-тремя уровнями детализации, ведь при формализации целей главное вовремя остановиться, чтобы не уйти в излишнюю детализацию.

В этом и заключается отличие от «классического» подхода Питера Друкера, который подразумевает доведение цели до каждого сотрудника. В проектах бывает непросто «дотащить» цели до уровня руководителей ключевых подразделений, а не то, что до каждого рядового сотрудника.

Поэтому детализация дерева целей прекращается, после того, как за цель назначен ответственный, цель стала измерима с помощью показателя, а также сформированы проекты, направленные на достижение данной цели.

Дерево целей — группировка

При построении дерева целей, необходимо изначально соблюдать некоторый порядок структуризации или группировки целей для обеспечения полноты и непротиворечивости создаваемого дерева целей. Можно использовать несколько вариантов группировки, кто-то группирует цели по циклу PDCA, кто-то группирует по бизнес-процессам, однако на основе проектного опыта можно с уверенностью сказать, что наиболее удобными являются следующие два варианта.

Первый вариант подразумевает группировку целей по перспективам системы сбалансированных показателей — BSC (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) и чаще всего применим для коммерческих компаний. Второй вариант чаще используется в государственных структурах и крупных холдингах и подразумевает группировку целей в дерево в соответствии с организационной структурой, например, по заместителям генерального директора, что облегчает последующее согласование дерева целей в организации.

Определение правил группировки целей позволяет навести «порядок» при создании дерева целей, а также проверить полноту целеполагания. В качестве примера при использовании группировки по перспективам BSC, можно обнаружить «пробелы» в части ориентации на клиента, развития внутренних бизнес-процессов или в обучении и развитии персонала. По факту можно увидеть, что российский бизнес иногда руководствуется анекдотом – «Что бы корова меньше ела и больше давала молока, ее нужно меньше кормить и больше доить».

Для верификации построенного дерева целей на полноту, можно дополнительно провести SWOT-анализ компании, что позволяет определить те цели, которые могли быть пропущены при целеполагании, однако на практике это делается не всегда.

Всегда ли возможен SMART

Если говорить о правилах формализации целей, то с одной стороны, технология SMART была создана именно для этого, однако на практике не всегда удается придерживаться ее на все 100 процентов. Не сразу удается добиться измеримости целей, например, на верхних «этажах» дерева целей, для их измерения может потребоваться множество показателей, а при первичной формулировке цели определить перечень показателей сразу бывает просто невозможно.

Если обратиться к примерам, то цель «Увеличивать объем продаж на 20 % ежегодно», часто вполне достаточна для дальнейшего обсуждения и детализации, тогда как цель, сформулированная с применением SMART может выглядеть следующим образом «Коммерческому директору увеличивать объем продаж на 20% ежегодно, за счет выхода на рынок Китая, с новыми продуктами в области online обучения».

Общность формулировок в дереве целей будет восполнена позже, при детализации целей и когда будет строиться модель окружения цели, в которой будут определены: показатели и их фактические и плановые значения; алгоритмы расчета показателей и источники сбора информации, ответственные за достижения целей сотрудники; проекты, направленные на достижение целей.

Для оценки прогресса в достижении поставленной цели используются показатели, и именно они показывают, на сколько мы сдвинулись в выполнении стратегии, и кому из менеджеров можно заплатить за это премию, а кому нет. Большое количество показателей для измерения степени достижения целей часто приводит к необходимости серьёзной доработки системы управленческого учета и серьёзных трудозатрат для сбора данных, и именно поэтому к каждой цели привязывается максимум 2-3 показателя, которые выбираются по принципу Парето с учетом возможности их расчета на базе существующей в компании системы управленческого учета.

Следующим шагом, после оцифровки цели показателями и назначения ответственного сотрудника является формирование проектов, направленных на достижение самих целей. При этом для достижения одной цели может быть сформировано несколько проектов, для которых необходимо указать сроки их исполнения.

Таким образом в результате должно быть формализовано дерево целей, к каждой цели «привязаны» показатели с фактическими и плановыми значениями, назначены ответственные за достижение целей и показателей, сформирована программа проектов, направленная на достижение поставленных целей, а, следовательно, на достижение стратегии. Осталось только приступить к выполнению проектов и ввести новые показатели в систему мотивирования ответственных сотрудников.

Стоит ли строить систему сбалансированных показателей (BSC)

Следующим шагом при оцифровке стратегии является построение системы сбалансированных показателей (BSC) по технологии Нортона и Каплана. BSC позволяет нивелировать недостаток системы управления по целям и сбалансировать цели и показатели относительно друг друга.
Например, в дереве целей могут находится две противоречащие друг другу цели: «Сокращать время разработки нового продукта» и «Сокращать затраты на разработку нового продукта», приоритеты между которыми будут определяться в ручном режиме при определении приоритетов между проектами.

BSC позволяет определить приоритеты проектов через алгоритмы балансировки целей и показателей по перспективам на основании экспертных оценок, а также в результате анализа корреляции фактических значений показателей. Однако на практике можно увидеть сложность алгоритмов BSC, и, хотя в России есть множество положительных примеров ее построения, неудачных примеров еще больше.

Поэтому нужно анализировать зрелость управления в той или иной компании, чтобы понять, насколько она сможет внедрить и использовать технологию BSC, ведь очень часто вполне достаточно использовать дерево целей с показателями, проектами и ответственными, без применения BSC с ее непростыми алгоритмами.

Стадия инициации проекта может быть реализована в разных вариантах конфигурации процедур и документов. Но вне зависимости от масштаба и направленности проектной задачи при подготовке устава ответственным руководителям следует изначально определиться с целями проекта. Дерево целей проектной задачи служит наглядной формой структуризации намерения заказчика и инструментом развития идеи в объект управления. Чтобы грамотно составить такую иерархию, нужно определенное понимание и умение. Этим мы займемся в настоящей статье.

Проблемы и цели как двигатели развития

Задача построения дерева целей в практической реализации является одной из самых сложных в управлении. Дерево целей – это акт творчества, к которому можно подойти только системно и с огромным желанием преодолеть все сопутствующие трудности, в том числе и психологического характера. Настоящую тему мы рассмотрим с двух сторон: с позиции здравого смысла и с точки зрения высокой теории. Начнем с обыденного восприятия.

Представьте себе любую уникальную задачу, которую вам нужно решить в кратчайшие сроки. Например, улучшение жилищных условий. Рассмотрим данный пример как прообраз проекта. Если взять лист бумаги и в заголовках столбиков написать: «мечта», «цель», «задача» и «проблема», то обязательно выстроится ассоциативный ряд, возникнут определенные образы. Попробуйте это выполнить реально.

Если вы это сделали, то мы уже на полпути к дереву целей проекта. Открою вам тайну. Именно так, по моему опыту, рождаются любые деловые проекты развития. Сначала у инициатора в голове возникает образ мечты, потом он конкретизируется в цели и задачи, в сознании «проскальзывают» проблемы, которые могут стать навязчивыми или быть отброшенными в сторону как сомнения. Если ассоциативные образы переложить на бумагу, то получится схема, которая представлена ниже.

Модель универсальных средств управления

Используя наш пример и размышляя над ассоциациями, можно обнаружить очевидные тренды понятийной динамики. От мечты к проблеме позитив, утрачиваясь, переходит от «радужной» к черно-белой картинке. Проблема максимально конкретна, она «здесь и сейчас», задачи и цели постепенно утрачивают конкретность, уходя в будущее, мечта же далека и расплывчата. Таким образом, наблюдаются три разнонаправленных вектора.

1. Угасание негатива и рост позитива.
2. Рост конкретики.
3. Движение в будущее.

Как же это связано с проектами и деревом целей? На мой взгляд, связь существенная. Но, действуя по порядку, дадим для начала определения рассматриваемым понятиям. Мечта мною понимается как метафорическая предтеча прообразов видения и миссии в бизнесе. Миссии я не могу дать достойного определения, зато хорошо воспринимаю через метафору мечты. Цель – это то, ради чего затевается дело (проект), некий объект намерения, который человек или компания стремится достичь. Метафорой цели является мишень для стрельбы, а официальное определение понятия в проектном управлении приведено далее.

Определение цели проекта, программы. Источник: НТК

Под задачей я предлагаю понимать средство управления, которое соответствует соблюдению пяти параметров (количественно оформленный результат, срок, постановщик, ответственный ресурс, документированная форма). Сущность данного понятия раскрыта в статье на тему . Проблема – неопределенность или противоречие, возникающее в управлении, ее устранение невозможно в рамках действующей управленческой концепции.

Соотношение проблем и целей в построении иерархий

Как это ни парадоксально, представленная выше понятийная динамика универсальна как для обыденного сознания, так и в случае с крупным бизнесом. Причина в том, что лица, принимающие решения, – люди, и ничто человеческое им не чуждо. Осмысливая дерево целей проекта, я не могу не затронуть вопрос проблематики бизнеса, потому что проблема и цель в социальной жизни, как и в бизнесе, связаны тесно. В этом отношении заслуживают внимания труды И.В. Бестужева-Лады и его коллег.

Научные работы данного автора посвящены социальному моделированию и прогнозированию. Однако достаточно просто провести параллели между социальными проблемами, целями и теми же объектами в бизнес-среде. К слову сказать, и проблемы, и цели, и задачи я считаю средствами управления бизнесом в целом и проектами в частности. Вернемся к социальной прогностике. У И.В. Бестужева-Лады есть очень занятная модель, называемая проблемно-целевым ромбом, его схема приведена ниже.

Приведенное в конце предыдущего раздела определение проблемы, в первую очередь, относится к формированию стратегических целей. Речь идет о некой корневой проблеме бизнеса, требующей для разрешения противоречия буквально смены концепции управления или стратегических преобразований. Поэтому стратегическая цель всегда связана с ключевым затруднением, и далее она декомпозируется вниз на подцели, которым следуют декомпозированные проблемы. Впрочем, в теории управленческих решений считается, что на низовых управленческих уровнях проблем уже нет, а есть только задачи. С этим частично можно согласиться.

Вместе с тем, малые проблемы порождают большие, а значит, ключевая проблема также может быть декомпозирована, или, как утверждает И.В. Бестужев-Лада, дезагрегирована. Весьма ценное замечание, что линия соприкосновения между целями и проблемами находится на низовом уровне – там, где конкретика максимальна. По утверждению ученого, построение дерева целей идет сверху, а назревание корневой проблемы начинается с широкого базиса небольших затруднений. Моя же позиция состоит в том, что раскол всегда происходит на высших уровнях принятия решений, который потом постепенно спускается вниз, становясь в низовых проблемах все очевиднее.

Но в целом, идея проблемно-целевого ромба конструктивна и, несомненно, заслуживает развития. Она столь хороша, что захотелось поддержать замысел ученого, ведь действительно, проблемы, задачи и цели – это категории одной управленческой природы, средства управления, как уже было замечено. Данные объекты относятся к разным плоскостным срезам, которые все три можно представить в форме развертки и как объемную трехгранную пирамиду с «облачной» миссией у вершины.

Плоскостная развертка деревьев целей, задач и проблем

Пирамида задач, целей и проблем

Пирамида целей и задач проекта

Подведем некоторые итоги предыдущих разделов. Универсальным контекстом любого управления является опора на три вида средств: целей, задач и проблем. Все они выстраиваются в архитектуры древовидного типа (имеющие нисходящие ветви, как у деревьев). Нижние (разветвленные) уровни деревьев целей, задач и проблем тяготеют друг к другу. Три плоские пирамиды названных деревьев в управлении присутствуют всегда, имея единый фундамент, они параллельны.

Однако наиболее полноценно выстроено может быть только дерево целей, потому что это самая простая процедура из трех. Подлинные задачи легче всего формулируются на верхнем уровне соответствующего дерева, но под них сложнее всего найти ответственные ресурсы (исполнителей). Корневую проблему на верхнем уровне дерева проблем разглядеть крайне сложно, потому что она сокрыта за множеством фактов и событий, являющихся лишь симптомами.

И только, когда дерево целей удается развернуть до уровня, и нижестоящая цель обретает однозначный результат, под нее появляются ресурсы, а среди них – ответственные ресурсы (персонал), низовые проблемы начинают естественным образом «отваливаться». Намерение обретает силу, события начинают выстраиваться в логическую последовательность, а «пазлы» задач более высокого уровня – складываться в гармоничную картину результатов, приводящих к цели.

Поэтому в парадигме проектного управления объединенная пирамида целей и задач выглядит как треугольник, верхнюю часть которого венчают миссия и стратегические цели проекта, а нижнюю часть определяют задачи и этапы проекта, опирающиеся на работы. Нужно только помнить, что задачи, цели и проблемы – категории статические. Они уже есть здесь и сейчас (проблемы) и выстроены в будущем как некие событийно-результирующие точки, адекватные в понимании: достигнуто или не достигнуто (задачи и цели). В то же время, этапы и работы – категории динамические, процессуальные, они ценны внутренним содержанием, имеют начало и конец, управление и механизмы реализации (методология IDF0).

Модель пирамиды целей и задач проекта

Иерархическая модель организации и проектная модель по природе идентичны. Деятельность компании начинается с видения и миссии, независимо от формализации. Стратегические цели компании структурируются и в низовой развертке представляют собой перечень стратегических инициатив и мероприятий, часть из которых составляют проекты развития. Верхняя часть проектной модели родственна стратегии компании, ее блоками являются миссия проекта и дерево целей проектной реализации. Дерево целей выстраивается сверху от стратегических целей проекта к целям такого уровня проработки, на которых команда проекта и ее члены смогут принять ответственность за результаты на себя. На основе представленной логики уже можно детализировать метод формирования дерева и описывать правила, соблюдение которых необходимо.

Методология дерева целей проекта

Часто понятие дерева целей подменяется образом пирамиды целей и задач. Действительно, такое может быть, когда проект небольшого масштаба. В таком случае дерево целей как таковое просто отсутствует за ненадобностью, его вполне может заменить иерархическая структура работ, потому что целей проекта одна-три, не более. Однако, если проектная задача крупная, масштабная, то в разработке дерева целей имеется прямая необходимость. Ниже представлен пример подобного проекта и разработанного под него иерархии целей. Это проект строительства торгово-логистического центра в городе N.

Пример дерева целей проекта

Метод дерева целей состоит в таком разделении стратегической цели проекта на группу целей более низкого уровня, чтобы реализация нижестоящих целей автоматически приводила к достижению вышестоящей. Настоящий метод определяет условия последовательного прохождения уровней в процессе разбиения целей, называемой декомпозицией по глубине и широте. Для данного инструмента я не рекомендую глубину дерева более трех уровней, а ширину – более четырех нижестоящих позиций. Рассмотрим основные этапы построения дерева целей.

1. Созвать рабочую группу для процедуры целеполагания по проекту.
2. Уточнить стратегическую цель компании, которой следует проект.
3. Сформулировать миссию проекта в соответствии со следуемой стратегической целью проекта.
4. Произвести постановку и набор целей первого уровня вложенности. В ходе мозгового штурма и с применением методов логического структурирования (локализации) объекта исследования сформировать состав гипотез целей. К методам логического структурирования относятся диаграмма Исикавы, метод контрольных вопросов, метод синектики и т.п. Цель обычно формулируется в качественном формате, начиная с глагола неопределенной формы: улучшить, обеспечить, выполнить, создать, внедрить и т.п.
5. Выявить действующие ограничения и проанализировать варианты формулировок целей.
6. Скорректировать формулировки и состав целей первого уровня вложенности, применяя логические правила деления понятий. Такие правила можно найти в любом учебнике по логике. К ним относятся: деление целей по единственному выбранному основанию, попарная несовместимость делимых целей, исчерпание объема исходного понятия, непрерывность и соразмерность деления.
7. Задать вопрос: «А действительно ли достижение этих целей приведет к успеху стратегической цели проекта?». Если «Нет», то повторить пункты 4, 5, 6 и вопрос пункта 7. Если «Да», то перейти к пункту 8.
8. Для каждой цели первого уровня повторить действия пунктов 4-7.

Создание дерева целей, как впрочем и дерева задач, является уникальным творческим навыком, для которого, к сожалению, теории работают в недостаточной степени, и нужна практика. Здесь, как говорится, поможет только «воз ошибок», которые нужно не бояться совершать. Теория и алгоритм подобной работы в нашей статье изложен, и мне остается лишь пожелать вам пройти через этот трудный опыт и совершить поиск своих собственных откровений. И ничего страшного нет в том, что результат на первых порах не будет вас очень радовать, ведь даже не совсем корректная иерархия всегда лучше отсутствующей.

Методика построения дерева целей была разработана в середине 20 века Расселом Акоффом. Она активно применяется в современном бизнес-планировании и психологии личностного роста. В это статье мы расскажем, как достичь результата с помощью моделирования дерева.

Как выглядит схема?

Дерево целей - это графическое изображение совокупности задач (компании или конкретного человека), визуализация достижения желаемого результата. Название было выбрано потому, что структура имеет иерархический вид, схожий с перевернутыми ветками дерева. Основной ствол - это цель, ради которой выстраивается композиция, от него идут ответвления (подцели, менее важные, но необходимые для достижения конечного результата).

дерево целей организации

Для чего нужно графическое представление целей?

Дерево помогает выявить общую картину взаимосвязи событий и оценить их важность на конкретном этапе.

Если вы строите модель для организации, то с помощью нее вы:

• скоординируете деятельность всех подразделений;
• повысите ответственность исполнителей;
• будете четко контролировать дисциплину и сроки реализации проектов;
• учтете возможность перемен;
• обеспечите эффективное информационное управление процессами.

Дерево личных целей поможет вам:

• эффективно использовать время;
• осуществить мечту;
• понять приоритеты;
• подготовиться к непредвиденным ситуациям.

Критерии графического представления

Картина взаимосвязи должна отвечать таким принципам, как:

• конкретизация - описывайте параметры, по которым в конечном итоге вы определите, достигнута ли цель;
• совместимость - каждая из подцелей должна быть связана с главной задачей;
• соподчиненность - все долгосрочные цели невозможно достичь без постановки краткосрочных, тактические - без стратегических; важна иерархичность времени;
• соотносительная важность - цели одного уровня имеют разную степень значимости для основной задачи, это позволяет ранжировать их по времени достижения и приоритету исполнения.

пример дерева целей

Как построить модель?

Подготовьте рабочее пространство

Возьмите большой лист бумаги, разноцветные ручки и карандаши, линейку. Если вы приверженец современных технологий, используйте программы для компьютерного моделирования.

Сформулируйте главную цель

Стратегическая задача - это вершина дерева, глобальный и сложный замысел (увеличение годовой выручки компании, поездка на море). Она отвечает на вопросы: «Что я (фирма) хотим получить в конечном итоге?», «Чего я хочу достигнуть?», «Какова моя мечта?». Формулируйте четко и лаконично. Замысел должен быть:

• конкретным;
• измеримым;
• достижимым;
• иметь четкий срок исполнения (месяц, год);
• значимым.

Запишите подцели и условия

Для осуществления основного намерения потребуется решить дополнительные задачи и рассмотреть условия, способствующие достижению результата. Задайте вопрос: «Что нужно сделать, чтобы цель номер 1 была достигнута?», «Какие условия способствуют решению главной задачи?». Четко и детально описывайте каждую ветвь. Подцели должны способствовать осуществлению главного замысла. Если после их выполнения потребуются дополнительные ресурсы для решения основной задачи, скорее всего, вы неверно построили диаграмму.

Выделите косвенные и независимые связи

В этой жизни не все зависит от нас, но нужно четко понимать, на что мы можем повлиять, а на что нет. Распишите все, даже самые невероятные варианты развития событий.

эффективное дерево целей

Достраивайте ряды

Повторяйте процедуры, описанные выше, необходимое количество раз. Вам нужно выстраивать иерархию до тех пор, пока вы не достигните мелкой задачи, которую будет легко выполнить. Не отчаивайтесь, если поймете, что для достижения результата вам не хватит ресурсов. Используйте диаграмму для анализа ситуации. Вы увидите уязвимые места и вещи, надо которыми нужно активнее работать.

Пример модели

Чтобы вы поняли, как применить алгоритм на практике, рассмотрим пример построения графа для достижения финансового благополучия.

Главная цель

Основная задача - увеличить годовой доход (отвечает на вопрос «Что я хочу получить в итоге?» и имеет конкретный срок исполнения, то есть попадает под все критерии).

Условия достижения

Преумножить свои финансы можно следующими способами:

• активный доход (подразумеваем регулярные выплаты в вашу сторону - от работодателя, маржа от бизнеса);
• пассивная прибыль (имеем в виду вклады под процент, доходные акции);
• случайность и везение (получение наследства, выигрыш в лотерею).

От этих трех основных ветвей начните рисовать дополнительные:

• возможная смена места работы;
• получение образования;
• переезд в другой город;
• саморазвитие;
• налаживание связей с руководством;
• открытие депозита в банке;
• приобретение акций стабильного предприятия;
• покупка лотерейных билетов;
• инвестиции в привлекательные проекты.

Завершите план

Ваше дерево может содержать сколько угодно задач и ветвей, главное, чтобы в конечном итоге оно полностью описало план решения проблемы.

Планирование деятельность по методике дерева целей - удобное и эффективное решение для бизнеса и личного развития. Этот способ даст ответы на вопросы, которые кажется на первый взгляд неразрешимыми, поможет определить приоритетность задач. Если вы сомневаетесь в навыках моделирования, начните с небольшой задачи и отточите свои навыки на простом примере. Следуя советам нашей статьи, в скором времени вы сможете смоделировать сложноподчиненный процесс и эффективно реализовать его.

Прочитано: 9 202

Сложно сказать, кто первый ввел в обиход этот термин «дерево целей». Линкольн Акофф, как указывают многие… Или Брайн Трейси под термином ограниграмма… Или разработчик первых ментальных карт… Но это и не важно. Главное, что некто умный придумал отличную структуру планирования жизни и повышения эффективности и назвал ее «дерево целей человека».

Кстати, есть еще и «дерево целей предприятия» – суть та же, но анализ глубже. Да и вообще, принцип дерева целей подходит для решения практические любых проблем и задач. Структура:

• делает сложное прозрачным;
• подсказывает оптимальные пути решения;
• позволяет оптимизировать время.

Как это происходит?

Дерево целей человека: схема, граф, карта

Создание дерева целей начинается с выявления проблемы, для которой нужно найти решение.

Проблема – ствол структуры.

«Ветки» выстраиваемого растения будут обозначать задачи – те шаги, которые требуется предпринять для достижения целей или нейтрализации сложностей.

Ветки – подцели, этапы, действия.

Строится дерево в перевернутом состоянии и выглядит как схема, в которой:

• вверху («ствол») – проблема
• ниже и в стороны («крона») – схемы решений

Достоинства дерева целей

Методика позволяет явственно и четко разделить любой крупные проект на множество последовательных действий, выполнение которых приведут к цели.

Система имеет огромные преимущества перед любыми другими видами планирования:

Правила построения дерева целей

Разработка структуры дерева целей человека ведется в определенной последовательности:

1. Сначала ставится основная задача/проблема/цель. Чаще всего она недостижима в одно действие, поэтому нуждается в прорисовке «кроны».

Пример: поступление в ВУЗ.

1. Каждая широкая ветвь ниже – подцель. Предпоследний шаг, ведущий к достижению цели.

Пример: выбор ВУЗа, подача документов, сдача экзаменов, переезд при иногороднем варианте обучения.

1. Мелкие ветки – основные шаги, для достижения каждого последующего этапа.

Пример: для подачи документов нужно сделать копии некоторых из них, сфотографироваться, заполнить заявление.

Правильным решением для любого дерева целей станут отметки:

• о временных ограничениях;
• о необходимых ресурсах;
• о дополнительных и очень мелких шагах.

Все то, что требует , здесь можно и нужно использовать.

Выкристаллизовавшиеся с помощью дерева целей последовательные шаги в дальнейшем следует включать в план дня и уничтожать их или как свою , или по . Чем мельче этапы достижения целей, тем проще дойти к конечному результату.

Построение дерева целей – процесс не сложный, но очень важный. Потому что заставляет через мелкие задачи думать на перспективу и двигаться только вперед. Действовать и эффективно.

Об этом же пишет и Брайан Трейси в своей книге «Оставьте брезгливость – съешьте лягушку».

Чем четче мы видим и воспринимаем будущее, свои глобальные цели, тем быстрее мы к ним придем.

А Вы пробовали рисовать проблемы как деревья целей? Какой результат получился?