Sok hívószó. Valami nagyon új elnevezésként jönnek létre, és az áttörés szimbólumaként rögzülnek elménkben. A globális változás szimbólumai a gondolkodásban. De vajon valódi áttörést jelent-e az, ami a kifejezések alatt rejlik? Vagy egyszerűen a jól elfeledett régit tekintjük újra újnak?

Coaching

Egy nap beszélgettem az egyik üzleti partneremmel.

Edzővel dolgoztam. Sok pénzért. Általában elégedett voltam. De aztán elmentem egy jó pszichológushozés nem értette a különbséget. Mindketten kérdéseket tettek fel nekem. Mindketten a célokról beszélgettek velem. Csak a pszichológus tette ezt nyomás nélkül. Talán profibb.

Nem nagyon lepődtem meg. Végül is a coaching egyszerűen az emberekkel való munka egyik technológiája. Akárcsak egy pszichoterápiás alkalom. A coach és a pszichoterapeuta között pedig leggyakrabban az a különbség, hogy az elsőnek egy módszere van, a másodiknak pedig egy módszer- és eszközkészlete van. De ugyanaz az alapjuk.

Miért volt tehát szükség egy új kifejezés bevezetésére?

Ez egyszerű. Ahhoz, hogy egy személy terápiás találkozót tudjon vezetni, megfelelő oktatásban kell részesülnie. Nagyon komoly. És akkor hívja szolgáltatásait a teljesen divattalan „konzultáció” szónak. És ahhoz, hogy edzőnek nyilvánítsa magát, elég egy rövid tanfolyam. És még akkor sem szükséges.

Nincsenek jóváhagyott és elfogadott kritériumok az edzői munka minőségére vonatkozóan. Tehát nincs felelősség. Lényegében az ügyfelek egyszerűen fizetnek a beszélgetésért. Ráadásul egészen őszintén. És gyakran valakivel, akinek fogalma sincs arról, hogyan előzheti meg a kliens pszichéjét érintő súlyos következményeket. És valakivel, aki nem tudja eldönteni, hogy ügyfelének mindennapi problémája van-e, vagy olyan patológiája van, amelyet gyógyszerekkel kell kezelni. Nos, természetesen az edzők nem állnak az orvosetikai bizottságok rendelkezésére.

Tehát a divatos koncepció ebben az esetben segít az amatőröknek, szektásoknak és sok másnak, hogy népszerűsítsék nevüket és pénzt keressenek.

Működik a technológia? Természetesen működik. Csakúgy, mint bármely más módszert, ha szakemberek használják. Nem a technika hibája, hogy a neve divatba jött és az amatőrök címlapjára került.

De itt van az, amit közülük sokan arrogánsan kijelentenek: „A pszichológusok nem tudnak normálisan dolgozni az emberekkel. Most már csak a coaching” - mutatja, hogy fogalmuk sincs a pszichológiáról vagy a coachingról, mint például a technológiáról.

Agilis

Ez a szó forgószélként tört be a valóságunkba. És a modern üzlet szimbólumává vált. Pontosabban azok, akik úgy vélik, hogy kapcsolatban állnak a modern üzlettel. Ráadásul az az érdekes, hogy mindenki hallott már az Agile-ről. De elég sokan elképzelik, mi az. Szóval, uraim, ez nem technológia. Az agilis kiáltvány olyan értékek és alapelvek összessége, amelyek fontosak a technológiai fejlődéshez bizonytalan körülmények között. Vagyis amikor nincs egyértelmű elképzelés a végeredményről. Alapelvek, amelyek alapján sok jó eszközt lehet fejleszteni.

Működik az agilis? Természetesen működik. Mint minden más érték és elv, ez is egy meghatározott úton irányítja a csapaton belüli döntéseket.

Van ebben valami forradalmi újdonság? Egyáltalán nem. Speciális csoportokat már jóval korábban létrehoztak. Az pedig, hogy az alkalmazottak csapatban dolgozzanak és ügyfélközpontúak legyenek, minden vállalkozó álma. Arra, hogy a fejlesztők és módszertanosok ezeket az elveket egyetlen dokumentumba foglalták - tiszteletben tartva őket. Segíthetnek azoknak, akik megértik, hogyan épül fel egy munkafolyamat elvek alapján. Főleg, ha szoftverfejlesztéssel foglalkozik.

De ezeket az elveket bármilyen vállalkozásra alkalmazni hülyeség. De divatos. És nyereséges. Hiszen minden divat okként szolgál egy oktatási termék piacra vitelére. És ha a szót meghallják, akkor azt egy új varázspálcaként érzékelik. És többe kerül, mint az amúgy is unalmas hagyományos szerszámkészlet. Az igazság nem különbözik tőle, de a címke más, ami azt jelenti, hogy jobban fogy.

DULAKODÁS

Egyszerűen forradalmi! A rémálomig forradalmi! A folyamatban lévő koordinációs munka új és friss. Rövid sorozatokban dolgozni... nos, klassz, azt hiszem. És ami a legfontosabb, még soha senki nem csinált ilyet. Azok az építészek vagy tervezők sem, akik sokszor bemutatnak egy vázlatot a megrendelőnek, mielőtt végleges döntést hoznának a pályázatról. A berendezésgyártók sem. És főleg nem maguk a szoftverfejlesztők.

Nos, természetesen soha senki nem tartott produkciós értekezleteket. És nem végzett ciklikus ellenőrzést. És nem hozott létre tárcaközi bizottságokat.

Szükséges a Scrum, és működik? Szükséges. És működik. Mert ezek a normál munkacsoport-menedzsment elvei. Bárhogy is hívja őket. És egy menő srácról - egy SCRUM mesterről - olvasva vagy hallgatva észrevesszük, hogy bizonyos szempontból hasonlít egy közönséges profi moderátorhoz és rendszergazdához. munkacsoport. De a fenébe is, a SCRUM és még egy mester is menőbben hangzik. Ez azt jelenti, hogy egy ilyen feliratú oklevélért több pénzt adnak a tanárnak.

Szóval... működik? Természetesen! Ez új? Szó sem lehet róla. Ez az általános vezetési gyakorlat. A Scrum segítségével elért „forradalmi vívmányokra” pedig jórészt a túlbürokratikus rendszerek megingatása a példa. Amelyek mindenesetre frissítve lettek volna, hiszen elvesztették hatékonyságukat.

És egyébként, ha a fordítóinkra hagyjuk a viccelődést, és az e téren bibliává vált könyv eredeti címét vesszük, akkor a „kétszer annyit csinálni, feleannyi időt eltölteni” új technológiák nélkül is megoldható. Csak meg kell tanulnia normálisan dolgozni, nem civakodni, és nem engedni, hogy a személyes ambíciók befolyásolják a tanácskozási és munkafolyamatot.

Türkiz... türkiz...

„Először úgy döntöttünk, építünk türkiz cég, majd úgy döntött, hogy pénzt keres, és egyedülálló anyákat vett fel jelzáloghitellel.”

Kell valami frissítés? Átfest!

A termékgyártók ugyanezt teszik, amikor „új” színes csomagokat kínálnak nekünk. Ezt teszik a „szupermenedzsment” számtalan elméletének előállítói.

Régóta vizsgált jelenségekhez színdifferenciálást rendelnek.

Gref elolvasta a könyvet, és hirtelen a „türkiz” betöltötte az összes üzleti kiadvány címlapját. És azoknak az agya, akik megpróbálják valahogy megszervezni az üzletüket. És számos guru gondolatai, akik ez utóbbiakból pénzt szednek ki „szupertechnológiákra”.

Sok mindent festettek. És a személyiség és az érzelmek tipizálása. És a személyiségfejlődés szakaszai. És még az ízlési preferenciák is (egyszer láttam a kávé ízek színbeli megkülönböztetését). És amint megszűnt a sárga-piros-kék-bármilyen típusú viselkedés divatja, a színes szervezetek betörtek az életünkbe. Egyúttal a következő tipizálást a fejlődés állomásaiként bemutatva. Ami alapvetően rossz. De ha be akarják bizonyítani az ellenkezőjét, kényszerítsenek egy nagy szerszámgépgyárat, több ezer alkalmazottal, hogy „türkizké” váljanak.

Amikor először hallottam a spiráldinamikáról, káromkodtam, és csak egy dolgot mondtam: „Valaki ezt biztosan be fogja hozni az üzletbe. És ez egy újabb forradalomként fog megjelenni.” Kevesebb, mint pár évvel később ez meg is történt.

És ismét valami „újat” kínálnak nekünk. De az értékszervezet fogalma (amely a fejlődés csúcsának számít) a civilizáció kezdete óta ismert. Csak akkor „törzsnek”, majd „szektának” hívták. És mindig is erős ideológusok jelenlétére támaszkodtak a rendszerben. És mellesleg formailag a szovjet állam tökéletesen illeszkedik a „türkiz” paradigmába. Vicces, de igaz.

És korunk valódi értékalapú vállalatai, mint például a Black Diamond - Patagonia, pontosan addig élnek az értékparadigmában, amíg alapítójuk és ideológusuk él és aktív. Nos, vagy amíg az egyik család ideológiával foglalkozik, mint a Marson (bár sok kérdés van a Marssal kapcsolatban).

Holokrácia és lapos szerkezetek

Újabb divatos téma. Egy cég főnökök nélkül.

Nos, ez általában klassz – mindenki a korlátokig dolgozik, senki nem irányít senkit, mindenki boldog, meg minden.

De ez az ideológia nem fér bele abba, amit maguk a cégek hirdetnek, hirdetve ezt a szemléletet. Az egyik „vezér nélküli” bandában a vezér bejelenti, hogy nem lesz több főnök. És ki ő maga? És kire bízták a részvényesek a pénzüket?

És hiszünk. Hiszünk ezekben a szép jelekben.

És elkezdjük másolni.

És még a sajátunkat is megtaláljuk pozitív szempontok. Például a főnökök most a beosztottaikkal egyenlő fizetésben részesülhetnek. És élj boldogan és barátságosan... amíg az összes többé-kevésbé színvonalas szervező el nem hagyja a társaságot, belefáradva abba, hogy legalább némi rendet próbáljanak helyreállítani (figyelem, ismét divatos szó) „millenárisok” között.

De a valóságban a lapos szerkezetek létrehozása nem működik. Ez ellentétes a természettel, amely egy fraktálon alapul. És ami mindig hierarchiát épít.

A valóságban az ilyen cégeknél az osztályvezetők helyett „kurátorok”, az osztályvezetők helyett „mentorok” kezdenek megjelenni. És csak eleinte égető tekintetükben és alacsonyabb fizetésükben különböznek a szomszéd irodából dolgozó kollégáiktól.

A divat barát, a divat ellenség

A divat nem olyan rossz. Főleg amikor arról beszélünk ruhákról.

De nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy amit az avantgárd tervezők a kifutókon mutatnak, az gyakran lehetetlen az utcán. Bár műveikben ott is van hasznos elemeket. Ami gyártásban is használható tömegtermék. A divat még jó is. Végül is, miután a szakértők megvitatták a futurisztikus fogalmakat, elkezdenek gondolkodni a máról (a kulcsszó a „szakértők”). Persze mindig akad olyan fogyasztó, aki a bemutatón meg volt győződve arról, hogy például a szamártollak divatosak, modernek, drágák és menők. Ez a fogyasztó pedig így felöltözve járja az utcákat, nevetést keltve a járókelőkben. És büszke arra, hogy nem olyan, mint mások.

Rugalmas menedzsment módszerei Agilis (Agilis) hol kezdjem a megvalósítást

Az Agilis (agilis) rugalmas fejlesztési módszertan elve az, hogy a munkavállalók és a vezetők nagyon gyorsan képesek új megoldásokat találni, és szükség esetén új termékeket létrehozni a vállalat profitjának és általános piaci versenyképességének növelése érdekében.

De nem lehet azt mondani, hogy az Agilis üzleti módszertan az esetek 100%-ában működni fog, ennek számos oka van: az alkalmazottak képzettségi szintje a rugalmas menedzsment kérdéseiben és számos külső tényező, amelyek figyelmen kívül hagyása rejtett kockázatok, amelyek az Agile használata során lehetségesek.

Sok orosz cég vezetői érdeklődnek a rugalmas menedzsment új módszerei iránt, és ez az érdeklődés nem ok nélkül, hiszen az Agilis az, amely lehetővé teszi számukra, hogy új ötleteket és megoldásokat találjanak olyan válságos és nagyfokú bizonytalanság körülményei között, amelyben sok vállalat vezetői. dolgozni kell.

Agilis létrehozása

A 2001 februárjában megalkotott „Agilis Kiáltványt” vezető informatikai cégek írták alá, és közel 15 év alatt az agilis minden üzleti folyamatra és üzletágra kiterjedt, ami tulajdonképpen magának a módszertannak a rugalmasságát és alkalmazkodóképességét hangsúlyozza.

Az agilis hatékony interakció légkörét teremti meg az alkalmazottak között, ami hozzájárul a gyors megoldáskereséshez, új termékek létrehozásához és új ötletek generálásához. Az agilis csapatok többfunkciós csapatok, amelyek futball- vagy jégkorongozókra emlékeztetnek:

Egyrészt a játék általános, másrészt van egy védő, egy félhátvéd, egy előre és egy kapus - ez egy jó analógia, amely lehetővé teszi, hogy megértse, mi az Agile az üzleti életben.

Hiszen rögtön kiderül, hogyan oszlik meg a felelősség, és ki vezetheti sikerre a csapatot, másrészt viszont minden játékos egyéniség, és ezt nem szabad elfelejteni.

Az agilis csapatok egyesülnek

Az agilis csapatok összeállíthatják az értékesítési osztály vezetőjét, a programozót, a marketingest és a szervizmérnököt, mindez azon múlik, hogy milyen célokat és célokat tűz ki a cége elé a rugalmas irányítási módszerek alkalmazása terén.

Sprintek: Agilis időgazdálkodás

Természetesen szeretném elmondani, hogy a szükség szerint vagy meghatározott ütemterv szerint kiosztott rövid sprintek kompenzálhatják a tervezési értekezleteket és jóváhagyásokat, de ez nem igaz, különösen a kezdeti szakaszban. Az Agilis bevezetése meglehetősen hosszú folyamat, és elsősorban a munkavállalók gondolkodásában bekövetkezett változásokhoz, valamint a felelősséghez való másfajta attitűd kialakulásához kapcsolódik, ne feledje.

Az agilis módszerek lehetővé teszik, hogy egy terméken vagy szolgáltatáson gyorsan módosítsunk, egy koncepció vagy ötlet szempontjából, de egy dolog bemutatni, és teljesen más dolog a gyakorlatban megvalósítani, mert a legtöbb esetben az igazítás. a gyártás meglehetősen hosszadalmas folyamat.

Az egyik elterjedt tévhit, hogy az Agile-t azért hozták létre, hogy egy terméket vagy üzleti folyamatot a fogyasztók igényeihez igazítsanak, de ez korántsem igaz.

És nagyon fontos ezt figyelembe venni, és nem vakon követni ügyfelei kívánságait. Ne feledje, hogy minden változtatás nem gyors reakciót és a termékek kiigazítását igényli, hanem a változtatások szükségességének elemzését.

Mely cégek használják az Agile-t?

Az agilis módszerek nagyon népszerűek az IT-cégekben: Google, PayPal, Facebook, ami teljesen logikus, mivel az agilis az IT-ből származik, Oroszországban az Agile területén az első projekteket a Sberbank kezdte megvalósítani, itt vannak a cikkeim ebben a témában. :

De ma már szinte minden céget érdekelnek az Agilis menedzsment módszerek, amelyek nagy bizonytalanság, mondhatni válságos körülmények között új ötleteket és megoldásokat keresnek, és az agilis menedzsment módszerek szó szerint az ilyen problémák megoldására jönnek létre.

Ki ez az agilis edző?

Nemrég írtam egy cikket arról, hogyan válassz Agilis edzőt, elolvashatod:

Részletesen leírja az Agile coach kiválasztásának kérdéseit, amely lehetővé teszi az Agile megvalósításának folyamatát kívülről.

Agilis csapat az orosz üzleti életben

A kis cégeknek nagyon nagy előnyük van az Agile bevezetésénél, hiszen az Agile kis csapatok számára készült: 7-10 fő az ideális összetétel egy Agilis csapat számára.

Természetesen az Agile-t használó orosz cégek többsége informatikához kötődik, de sok szakértő szerint – és ezzel én is egyetértek – a közeljövőben a helyzet megváltozik, és az Agile-t szinte minden növekedésre és fejlődésre koncentráló cég használni fogja. Az agilis irányítási módszerek lehetővé teszik a nehézkes projektcsapatok kis csoportokra osztását, és rövid időn belül, 4-6 hónapon belül az aktuális projektet a káoszból egy kezelhető szakaszba való átültetésével.

Eredmény: sok a csapat, de nem növekszik az alkalmazottak száma, miközben elkezd működni a munkatársak nem anyagi motivációja, és teljesen más a felelősségvállalás a munkavégzés során.

Az Agilis gyakorlatok használata lehetővé teszi rövid távúúj ötleteket találni, újakat fejleszteni és meglévő termékeket módosítani, az Agilis sikeres megvalósításához pedig új, rugalmas vezetési stílusra van szükség, amely a vállalat általános vezetési stílusában is megmutatkozik.

Az agilis megváltoztatja a gondolkodást és a világnézetet azáltal, hogy a kommunikáció segítségével a célok elérésére összpontosít, nem pedig parancs- és irányítási struktúrával.

De véleményem szerint ez elég erős illúzió: elég nehéz megszabadulni a hierarchiától, mondhatni lehetetlen, ezért a legjobb megoldás az agilis és a személyes vezetési stílus kombinálása.

Szintén tévedés azt hinni, hogy az agilis azonnal növelheti cége termelékenységét, minden két tényezőn múlik:

1. alkalmazottaitól
2. és az Ön üzleti folyamatai,

és minden cégnél egyediek!

Ugyanakkor szeretném hangsúlyozni, hogy a kis cégek számára az Agile remek megoldás az eredmények eléréséhez, de a nagyvállalatoknál át kell gondolni, hogyan lehet megfelelően integrálni az Agilt, mivel a hierarchia és a bürokrácia meglehetősen erősen játssza a szerepét.

4 előfeltétele az Agile bevezetésének

Miért érdemes az Agile-t alkalmazni?

1. előfeltétel. Ha szeretné megváltoztatni a gyártáshoz való hozzáállását az időérzékeny stratégiára és komplex megoldások előállítására összpontosítva.

2. előfeltétel.Ön törekszik a minimális életképes termékek kiadására és fejlesztésére a lyukak befoltozására, úgynevezett MVP termékekre, majd a vevői visszajelzések elemzése alapján szükség szerint javítani kezdünk.

A könnyűipar egyébként ezen elv szerint fejlődött Kínában.

3. előfeltétel. Az új ötletek kidolgozásának és új megoldások megvalósításának felgyorsítása, ha problémái vannak a határidőkkel, akkor az Agilis lehetőséget biztosít a vállalati időgazdálkodás más formátumban való megszervezésére.

Természetesen a problémák azonosításához auditot kell végezni, amely során nagy valószínűséggel a következő tipikus problémákat azonosítja:

• alacsony hozzáállás az ügyfél kielégítésének igényéhez, a munkatársak a „gyorsan csináld és felejtsd el” modell szerint dolgoznak.
• hosszadalmas jóváhagyási folyamat és túlzott bürokratizálás a levelezés és találkozók révén.

4. előfeltétel. A munkához való hozzáállás megváltoztatása. Tudniillik az attitűd határozza meg az eredményt, ezért a hozzáállás megváltoztatásával másképp szervezheti meg a munkáját és valósíthatja meg tervezett projektjeit, a stratégiát alkalmazva: „gyorsan pilótaprojekt, indítás és tesztelés”, visszajelzések fogadásával javítsa termékét a munkafolyamat során, pontosan ennek megfelelően. Ezt az elvet használja a Microsoft információs megoldások kiadásának megszervezésére.

Agilis központ

Az Agilis központok jellemző felépítése, amelyek feladatai általában új megoldások kidolgozása, valamint új ötletek felkutatása és adaptálása a következő:

• több csapat 3-4.
• Minden csapatnak 7-12 alkalmazottja van.
• Külön kijelölünk egy 3-4 fős koordinációs osztályt.
• közvetlenül a tulajdonosnak vagy a vezérigazgatónak jelenteni.

Mi az agilis központ

Egy agilis csapat jellemzői

Az egyik jellegzetes vonásai Agilis csapatok - a felelősség a fő teljesítménymutatóvá válik.

Meg kell érteni, hogy az agilis résztvevők egy helyiségben dolgoznak és ténylegesen megfigyelik egymás munkáját, megteremtve a hatékony munkakörnyezet légkörét vagy???

Meg kell érteni, hogy az agilis szobák nem csak egy hétköznapi iroda falai, hanem egyedi ötletek, tudás, projektek forrásai, ezért a belsőépítészet minden elemének hajlamosítania kell a kreativitásra.

Az Agilis központok előnye

Az Agilis központok kétségtelen előnye a finanszírozási eljárás egyszerűsítése, hiszen nemcsak azt értik, hogy mire költik a pénzt, hanem azt is, hogy ki a felelős érte.

Természetesen ne feledje, hogy nem helyezheti át a vállalat összes alkalmazottját az Agile-be, ellenkezőleg, a kísérleti projektekre kell összpontosítania, és a sikeres megközelítéseket fokozatosan kiterjesztenie az egész szervezetre, igazítva azokat az egyes üzleti folyamatokhoz. És itt egy egyszerű szabály érvényes:

A magas kockázatú és nagy pénzügyi költségekkel járó projekteken végzett munkának követnie kell a „vízesés” elvét.

Agilis, mint eszköz a versenyben

Nagyon gyakran találkozunk alattomos helyzettel:

A jelenlegi gazdasági körülmények között nem tudunk versenyezni a piacon, ezért másként kell cselekednünk, így a rugalmas menedzsment agilis módszerei lehetővé teszik a kérdés megválaszolását. hogyan kell cselekedni?

• Az agilis edző szerepének megértése
• Interakció a vállalaton belüli csapatokkal, vezetőkkel és érdekelt felekkel
• Agilis útmutatások elindítása
• Az üzlet megértése
• Munka a felső vezetéssel és a részvényesekkel: mérőszámok és tények
• A legjobb kulturális, folyamatgyakorlatok és az agilis szervezeti struktúra megválasztása
• Az agilis edző továbbra is edző. Fejleszd edződ képességeit (majdnem egész nap)
• Az átalakulás nyomon követése

A képzés elvégzése után Ön:

• Tudd meg, ki az Agilis edző, és szerezz Agile Coach bizonyítványt :)
• Szerezze be a Value Streams indítóformátumát
• Szerezzen be egy algoritmust az átalakítási csapat létrehozásához és munkájához
• Legyen jobb a problémák eladása a vállalkozásoknak.
• Tanulja meg, hogyan alakíthatja ki a felelősség kultúráját, és hogyan összpontosítson az eredményekre
• Ismerje meg, hogyan használhatja fel az agilis értékeket a szervezet egészében a szervezeti problémák megoldására és a vállalat növekedésére
• Tanuljon meg erőteljes coaching kérdéseket feltenni, és ismerje fel az emberek metaprogramjait, mint egy profi coach.

Csoportos kedvezmények:

• 2-4 résztvevő esetén 5% kedvezmény
• 5 vagy több résztvevő esetén 10% kedvezmény

A képzés ára tartalmazza:

• Kávészünetek
• Tanúsítvány megszerzése az ICAgile konzorciumtól - Agile Coaching
• Kiosztóanyagok

A képzés díjazása lehetséges:

• Jogi személy által kiállított számla alapján (szolgáltatásnyújtásról igazolást állítanak ki)
• Bankkártyával (elektronikus pénztárbizonylatot állítanak ki)

Edző

Az agilis gondolkodás és folyamatok aktivistája. Nagy tapasztalattal rendelkezik a bizalomra épülő kultúra és légkör kialakításában a csapatokban.

Enyém szakmai út 2009-ben indult egy kis befektetési társaságban fejlesztőként. 5 projekt megvalósításáért és a teljes vállalat automatizálásáért felel, akár 7 fős csapat vezetéséért. 2012-ben meghívást kapott az egyik legnagyobb orosz IT-céghez, az SKB Konturhoz, hogy segítsen a cég belső számlázásának kialakításában. Csapatvezetőből és építészből fejlesztési menedzserré fejlődött, segített egy csapat menedzselésében a kezdetektől 5 főstől 50-ig, és 3 irodába (Jekatyerinburg, Izhevsk, Szentpétervár) osztották szét.

2014 óta a vállalati Agilis coachingnak szenteli magát: saját csapatát bővíti; Scrum Master szerepek; cégen belüli retrospektívák, tréningek, auditok lebonyolítása, valamint előadások készítése belső és külső konferenciákon.

2016-ban úgy döntöttem, jobb hellyé teszem a világot: túlléptem egy vállalat határain, és csatlakoztam a barátságos ScrumTrek csapathoz. Azóta évente körülbelül 1000 órát tölt tréningekkel/workshopokkal és stratégiai foglalkozásokkal. Több mint 20 cég, több mint 50 pilot, valamint 4 teljes cég átalakulásában vett részt. Több mint 50 agilis edzőt nevelt fel 2018 végéig.

2018 óta a ScrumTrek vezérigazgatójaként tevékenykedik: az üzletre, a pénzügyekre, a márkaépítésre, a háttérirodára, a menedzsmentre és az üzleti növekedésre összpontosított. Még mindig emberekkel dolgozom :)

2016 ősz Sberbank jelentették O dob programokat átalakítás Sbergile(Sberbank+ Agile), amely az Agilis szoftverfejlesztési módszertanon alapul, és a legjobb pozícióban van jelentős esemény a bank történetében.

„Az agilis történetünk talán legradikálisabb átalakulása, fejlődésünk mind a 175 évében” – mondta a Sberbank vezetője, a német Gref.

A programban kulcsszerepet játszanak az Agilis edzők, az alábbiakban ennek az állásnak a leírása olvasható kérdezz-felelek módban.

Agilis edzők: kérdések és válaszok

Kérdés: Kérem mondja meg, számíthatunk-e a jelentkezések elfogadásának határidejének meghosszabbítására, vagy egy idő után ismételten ismétlődik az edzők felvétele a csoportba?

A pályázatok beérkezési határideje 1 héttel (június 20-ig) meghosszabbodott. IN jelen pillanat Agilis edzőkből álló csapatot választanak ki az agilis átalakulás első hullámára. Arról még nem született döntés, hogy a második hullámra milyen agilis edzőket választanak ki.

Kérdés: Kérem, mondja meg, mikor jelennek meg információk a képzés pontos időpontjairól és a jelöltekkel való interjúk időpontjáról?

A jelöltekkel már elkezdődtek az interjúk. A verseny minden résztvevője, aki sikeresen teljesíti a kiválasztási első szakaszt (önéletrajz alapján), egyéni interjút kap. Minden jelöltnek interjút kell készítenie a Bank Agilis Átalakítási Munkacsoportjának két tagjával. Az edzésekre július 15-e után alakulnak csoportok. Az Agilis átalakulás első hullámában résztvevők képzése 2016. augusztus 1-jén kezdődik.

Kérdés: Milyen fejlődési és karrierlehetőségei vannak egy Agilis edzőnek?

Egyedülálló lehetőséget kap a piacon ma legkeresettebb kompetenciák fejlesztésére. Karriernövekedéssel kapcsolatban: az Agilisban nincs beosztáshierarchia (felettes-beosztott), hanem kompetenciahierarchia van (azt értékelik magasabbra, aki a csapat számára a leghasznosabb a kiosztott feladatok megoldásában).

Kérdés: Az Agile megvalósítása a PSS megvalósítására emlékeztet. Vagy vannak alapvető különbségek?

A fő különbség az, hogy az Agile-ben a csapatok felelősek a végfelhasználóhoz szállított termékért. Míg a PSS egységeknek részt kell venniük a folyamatok javításában és a folyamatos fejlesztés kultúrájának bevezetésében, más egységek hatékonyabbá tételében.

Kérdés: Kéri, hogy előre tájékoztassa felettesét, hogy részt vesz a kiválasztásban. De nem jelzi, hogy meg kell szereznie a vezető jóváhagyását. Igaz-e, hogy nem kell beleegyezést kérni a versenyen való részvételhez, ha a kiválasztás sikeres, a vezető nem vétózhat?

Igen, ez így van. De meg kell értenie, hogy az átállási folyamatot a lehető legfájdalomtalanabbá kell tenni azon az osztályon, ahonnan távozik.

Kérdés: Hány edzőt terveznek toborozni?

Az első szakaszban 30 fő toborzását tervezik.

Kérdés: Milyen pozíciókra gondolnak az alkalmazottak erre a pozícióra?

A fokozatra és a pozícióra vonatkozóan nincsenek különleges követelmények. A versenyen a Moszkvában működő Központi Iroda / Technológiai Blokk PCP / Sberbank-Technologies alkalmazottai vehetnek részt, akik a következő tulajdonságokkal rendelkeznek:

1. Képes csapatot egyesíteni az eredmények elérése érdekében.
2. Inspiráló légkört teremtenek és segítik a fejlődést.
3. Képes hallgatni és megtalálni közös nyelv különböző emberekkel.
4. Ismerje meg a konfliktusok természetét, és tudja, hogyan oldja meg őket.
5. Képes változásokat vezetni, és tapasztalattal rendelkezik sikeres projektekben.
6. Legyen agilis tapasztalatod (lehetőleg).
7. Informatikai komponenssel rendelkező projektekben vett részt (kívánatos).

Kérdés: Hány csapatot fog felügyelni egy agilis edző?

Egy Agilis edző 3-5 csapatot fog felügyelni.

Kérdés: Pontosan mit fog csinálni egy agilis edző? Ez csapatok képzése vagy közvetlen részvétel projekt tevékenységek mint mentor-tanácsadó? A coach feladatai csak az Agile bevezetésére korlátozódnak, vagy az új folyamatok felállítása lényegesen szélesebb körű problémák megoldásával jár?

Az Agilis Coach pozíció nem jár adminisztratív, felügyeleti vagy pénzügyi hatósággal. A jelentősebb átalakítások facilitációs eszközök használatával, tréninggel, csoportdinamika monitorozásával, személyes beszélgetésekkel és a megfelelő kérdések feltevésével valósulnak meg.

Az agilis edző fő feladatai és jogkörei:

1. 1. csapattagok képzése
   2. csapat elindítása, folyamatok felépítése az eredmények elérése érdekében
   3. a Sbergile módszerek folyamatos fejlesztésén, tökéletesítésén (más Agilis trénerekkel együtt) és a Teams mindennapi munkájában történő megvalósításán dolgozik
   4. a tudás és tapasztalat megosztására vonatkozó eljárások kidolgozása a Bankon belül
   5. segíti a csapatot a hatékonyság és érettség javításában
   6. a csapatfejlődés csoportdinamikájának nyomon követése
   7. Egyéni megbeszélések lebonyolítása a csapat tagjaival egyéni teljesítménykérdésekről
   8. a csapatok problémáinak (és sikereinek) azonosítása, segítségnyújtás azok megoldásában
   9. Részvétel a csapattagok közös rendszeres felmérésében, fejlesztési lehetőségek keresése és ezeknek a lehetőségeknek a csapatok felé történő kommunikálása (POCLAC)

Kérdés: A program csak a moszkvai bankfiókok alkalmazottai számára készült?

Az első szakaszban döntés született arról, hogy a moszkvai központi irodában, valamint az SBT-ben és a PCP-ben dolgozó alkalmazottak közül vonzzák a jelölteket. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy a jelöltek három hónapos időszakot kapnak, amely alatt visszatérhetnek a pályájukhoz munkahelyen. Ennek megfelelően a vezetőjelölteknek ezen időszak alatt ezeket a pozíciókat betöltetlenül kell tartaniuk. A regionális bankok esetében még nem léteznek ilyen megállapodások. Ezenkívül a projekt költségvetése ebben a szakaszban nem tartalmazza az áthelyezési költségeket.

Kérdés: Milyen munkaformát terveznek? Teljes munkaidős, vagy össze lehet kapcsolni a jelenlegi tevékenységekkel? Lehetséges-e befejezni a képzést ebben a programban, de a jelenlegi egységben maradni?

Az edzés után az Agilis edzők munkaidejük 100%-át új feladatokra fordítják, teljesen elszakítva az előző folyamattól. A jelenlegi tevékenységekkel való összekapcsolás lehetősége nem várható. Lehetetlen, hogy részt vegyen a képzésben, de maradjon a jelenlegi egységében.

Kérdés: Hol helyezkednek el az edzők edzés közben? Edzés után? Lehetséges üzleti utak?

Az edzés és az azt követő munka során az Agilis edző állandó helyszíne Közép-Ázsia (Moszkva). Üzleti utak nem biztosítottak.

Kérdés: Hogyan zajlik majd a kiválasztás? Csak a beküldött esszé és önéletrajz alapján vagy lesznek további szakaszok, személyes interjúk, valami más?

A kiválasztás három szakaszban történik:

1. Önéletrajzok, esszék áttekintése, a jelölttel kapcsolatos információk tanulmányozása a HR adatbázisból
2. Interjú egy toborzóval
3. Interjú az Agilis átalakulási csapat két tagjával, köztük egy tapasztalt agilis edzővel

Kérdés: Mikor hirdetik ki a verseny eredményét?

A verseny eredményhirdetésére július végén kerül sor. A konkrét jelöltekről azonban korábban is születhet döntés

Kérdés: Jelentkezhetek, ha még nem töltöttem le a próbaidőmet?

Megteheti, ha megfelel a jelöltekre vonatkozó követelményeknek

Kérdés: Szükséges a tudás? angol nyelv? És milyen szinten?

Angol nyelvtudás üdvözlendő Középszint, mivel különféle lefordítatlan szövegeket, prezentációkat és videoanyagokat kell majd tanulmányoznia.

Kérdés: Mennyi ideig tart a képzés? Képzés közben össze lehet kapcsolni a jelenlegi munkával?

Az agilis edzők képzése a projekt első hullámában augusztus 1-jén kezdődik, és modulonként, körülbelül két héten keresztül zajlik majd. Jelenleg a képzési program véglegesítése zajlik. Ezt követően a külpiacról érkező, tapasztalt agilis edzők mellett gyakorolnak. A képzés során 100%-ban el kell vonni a figyelmet a munkafolyamatról. A képzési kérdésekről hamarosan részletesebb információk jelennek meg.

Kérdés: Kérem mondja meg, lehet-e részt venni ebben a programban a Sberbank 500 hatodik folyamával párhuzamosan?

Lehetőség van az agilis edzői munka és a Sberbank 500 program keretében végzett képzés kombinálására. Szem előtt kell tartani, hogy az agilis edzői pozícióba való átmenet elsajátítást igényel új specialitásés sok erőfeszítést és időt igényel. Ennek eredményeként az agilis edző szerepének és a Sberbank 500 szintű programban való képzésnek a kombinálása nagyon nehéz lehet.

Kérdés: A coaching letétele után (elhaladása előtt) állandó lesz szerkezeti egység Agilis szerint? Az edző ebben a struktúrában fog dolgozni, vagy visszatér korábbi munkahelyére?

3 hónapos tesztelési időszak után az agilis edzők külön szervezeti egységbe kerülnek.

Kérdés: Mit jelent az a három hónapos időszak, amely alatt visszatérhet korábbi pozíciójába, és ugyanazt teheti, amit az Agile előtt? Mikortól számítják ezt az időszakot?

Három hónapos időszakot adnak arra az esetre, ha a munkavállaló valamilyen okból nem tudja agilis coachként folytatni pályafutását. Ez lehet az ő döntése vagy a csapat döntése. Ez a szerep teljesen új, és a funkcióival kapcsolatos számos kérdés ma még nem teljesen tisztázott. Ezért úgy döntöttek, hogy a munkavállalót három hónapig megtartják korábbi beosztásában, ezt követően (szükség esetén) minden negatív következmény nélkül visszatérhet korábbi funkcióihoz.

Kérdés: Mit jelent ez: „munkaidejük 100%-át új feladatokra fordítják” azzal összefüggésben, hogy „az előző munkahelyet az Agilis edzőkhöz rendelik”? Három hónapra a coachokat az eredeti osztályukhoz/adminisztrációjukhoz osztják be, de a coachinghoz kapcsolódó feladatokat látják el, miközben egy másik vezetőtől kapnak feladatokat?

Teljesen helyes. A jelölt az első három hónapban az előző osztályon kerül nyilvántartásba, de 100%-ban új funkciókat lát el, az új csapattal közösen kialakítandó feladatok alapján. Az edző munkájának értékelését pedig befolyásolni fogja azon csapatok értékelése, akikkel együtt dolgozik.

Kérdés: Az agilis edzők mezőnye három hónap után az eredeti részleghez kapcsolódik? Az eredeti osztályvezetőjüknek lesz valami köze hozzájuk ezek után?

Nem zárhatjuk ki az agilis csapatok és a jelöltek korábban dolgozó részlegei közötti interfunkcionális interakció lehetőségét, de általában a munka önállóan történik.

Kérdés: Lehetséges-e a munkavállalók áthelyezése más osztályokra/beosztásokra a képzés és a munka eredménye alapján?

A képzés célja a bank Agilis edzők iránti igényének kielégítése. Három hónapos tesztidőszak után külön szervezeti egységbe kerülnek az agilis edzők. Ha a jelölt valamilyen okból három hónapon belül visszatér korábbi munkahelyére, akkor más munkahelyre történő áthelyezése vagy előléptetése az előző vezető hatáskörébe tartozik.

Kérdés: Hogyan kompenzálják az Agilis edzők munkáját? Mit jelent pontosan kompenzáció?

A kompenzáció a bankban és az SBT-ben és a PCP-ben jelenleg alkalmazott dologi javadalmazási feltételeket jelenti az év végéig. Ezután az Agilis csapatok pénzügyi jutalmazási rendszerét alkalmazzák, amelyet a projekt első hulláma során fejlesztenek ki.

Kérdés: Azt írod, hogy 2016 végéig az Agilis edzők kompenzációja megfelel a korábbi beosztásukban lévő feltételeknek. Nagy vágyam, hogy Agilis edző legyek, azonban a szakosztály igazgatójával előzetesen egyeztetve a közeljövőben előreléptetésre és magasabb fokozatba kerülésre számítok. Jól értem, hogy ha átmegyek a kiválasztási folyamaton, hogy Agilis edző legyek, akkor 2016 végéig nem kaphatom meg a várt előléptetést?

Három hónapig annak az osztálynak az alkalmazottja marad, ahol jelenleg dolgozik. Ha a menedzsere úgy dönt, hogy ezalatt az időszak alatt emeli az osztályzatát, megteheti, és megbeszélheti Önnel javaslatát.

Kérdés: Milyen fokozatai lesznek az agilis edzőknek?

Az Agilis edzők minősítésének kérdése a pilot első szakaszában megoldódik. Az agilis csapatok minősítési rendszere eltérhet a Banknál jelenleg érvényben lévőtől. A jövedelem fenntartásának feladata a kompetenciák és képességek megerősítése, és nem az osztályzat megőrzése. Egyelőre az első szakaszban a jelenlegi fokozatok maradnak meg, vagyis 2016 végéig az Agilis edzők díjazása a korábbi pozíciójukhoz igazodik.

Kérdés: A díjazás feltételeit tekintve az üzletágakban a javadalmazás döntő része a bónusz részből származik. Hogyan fogják ezt figyelembe venni 2016-ban?

Az év végéig az anyagi javadalmazás feltételei megmaradnak. Ezután az agilis csapatok pénzügyi jutalmazási rendszerét alkalmazzák, amelyet a projekt első hulláma során alakítanak ki.

Végig humanista lévén, gondolhattam volna valaha, hogy komolyan érdekelni fogok az informatikai terület gyakorlati fejlesztéseinek tanulmányozása iránt?
De az élet olyan gyorsan változik, hogy nincs más hátra, mint elfogadni a kihívást, és új megközelítéseket kipróbálni nemcsak a termelés optimalizálása, új technológiák, termékek és szolgáltatások kitalálása terén, hanem az emberek hatékony menedzselésében is.
A vezetőknek ezt egyre inkább fel kell ismerniük klasszikus módszerek Az alkalmazottakkal való munka sikertelen. Természetesen nagyon sok tényező befolyásolja a menedzsment hatékonyságát.

Az élet modern valósága azonban, mint például a multitasking, a végrehajtás gyorsaságával kapcsolatos követelmények, a bizonytalan körülmények között végzett munka, az innovatív projektek és termékek létrehozása világos, összehangolt és hatékony munkavégzés, ami gyakran csak akkor lehetséges, ha új megközelítéseket alkalmazunk egy ilyen projektcsapat irányítására.

És annak ellenére, hogy az agilis megközelítés az IT-iparban keletkezett és aktívan használatos, alapelvei tökéletesen beilleszthetők minden olyan projektcsapat munkájába, amelyek új, nem szabványos problémák megoldásán dolgoznak. De először a dolgok.

Hogyan jelent meg és mi az agilis megközelítés?

A szoftverfejlesztőknek gyakran nehéz dolguk van, különösen, ha a termék nem szabványos. Ez azt jelenti, hogy a fejlesztési követelmények a termék létrehozási folyamata során változhatnak. És ha ezeket nem veszik figyelembe, akkor előfordulhat, hogy az eredmény nem az lesz, ami a Megrendelőnek tetszeni fog.

Néhány évvel ezelőtt a fejlesztési időszak szoftver termék lehetett 3 év, míg most 3 hónap! A modern üzletág feladata a projektek gyors és hatékony megvalósítása! Hogyan lehet ezt elérni? A fejlesztőcsapatoknak újra kellett gondolniuk a munkamódszerüket. Az a tény, hogy a fejlesztést korábban bizonyos szakaszokban hajtották végre a projekt lépcsőzetes megvalósításának elve szerint. Amíg az egyik szakaszt be nem fejezték, nem lehetett továbblépni a következőre.
Nem volt lehetőség a termék folyamatos tesztelésére és fejlesztésére a projektfejlesztési folyamat során, mert minden az eredeti műszaki specifikációtól függött. Ez a megközelítés egyáltalán nem volt rugalmas, és bürokráciával és sok kidolgozott dokumentációval járt együtt, amelyek a projekt befejezésekor gyakran irrelevánssá váltak. Ezért találták ki a klasszikusok helyett a rugalmas projektmenedzsment-szemléleteket, amelyek nem igényelnek hosszadalmas jóváhagyásokat a projekt legkisebb változtatásához sem.
Így jelent meg a koncepció agilis – mint filozófia, amely egyesíti a szoftverfejlesztés minden rugalmas módszertanának elvét. Ezek közé tartozik a Scrum, a Kanban stb.

2001-ben annak a fejlesztőcsapatnak köszönhetően, akik felismerték, hogy az eddigi élet és alkotás eredménytelenné válik, megszületett az Agilis Kiáltvány, amely az Agilis megközelítésben való munka alapelveit tartalmazza.

A legfontosabbak a következők voltak:
1. Az emberek és interakcióik fontosabbak, mint a technológia. És a legtöbbet hatékony módszer az interakció és az információcsere személyes beszélgetés.
2. A kész termék fontosabb, mint az írásos dokumentáció. Fontos, hogy a Megrendelőt egy teljesen működőképessel lássuk el szoftver néhány hetente
3. A termékfejlesztési folyamat során a Megrendelővel való folyamatos párbeszéd fontosabb, mint a szerződésben rögzített szigorú korlátozások
4. A változásokra való reagálás fontosabb, mint az eredeti cselekvési tervhez való ragaszkodás

Amint látjuk, ezek az elvek a változásra való hajlandóságot, az emberek értékét és az eredményekre való összpontosítást tükrözik.
Ezen túlmenően a legmagasabb prioritás a vásárló/felhasználó elégedettsége a számára értékes termék gyakori és folyamatos leszállítása révén, így visszajelzést kaphat a projekt későbbi fejlesztéseiről.

Nem erre törekszik minden csapat, amely egy projekten dolgozik?
Köszönjük, kedves informatikusok, most már nyugodtan átvehetjük tapasztalataikat!

Nézzük, hogyan néz ki ez a megközelítés a gyakorlatban? És mi köze ehhez a coachingnak?

Mint tudjuk, a coaching mindig a vágyott jövő felépítésén dolgozik, és mindig az eredményekért dolgozik. A coaching folyamatban általában olyan kérdezési technikákat használnak, amelyek lehetővé teszik az ember számára, hogy jobban megértse az előtte álló feladatot, láthassa az erőforrásokat és annak elérésének módjait. És ha a klasszikus változatban a coaching az egyéni munka coach klienssel, akkor a projektfejlesztések keretében team coachingot alkalmaznak, ami nagyon hasonlít a facilitációhoz. Ezenkívül az agilis coaching általában megköveteli az edző szakértelmét azon a területen, ahol segíti a csapatot az eredmények elérésében, így néha egy agilis edző mentorként és edzőként is beavatkozhat.
Az agilis coaching folyamat átláthatóvá, koherenssé és egyben konkrét célokra összpontosítja a csapat munkáját.

1. példa

Képzeljen el egy munkanap reggelét, amely minden nap 15 perccel kezdődik Napi stand-up ülések. Ez a csapat összes tagjának mini-találkozója, ahol mindenki áll. Igen, ez kényelmetlen. De az esemény elhalasztásának kockázata csökken Ezért csak a legfontosabb dolgok kerülnek megvitatásra, amelyek előremozdítják a projekt megvalósítási folyamatát.

Ugyanis minden csapattag 3 kérdésre válaszol egymásnak:
1. Mit tettem a projektért?
2. Mit tervezek?
3. Mi akadályoz meg abban, hogy továbblépjek?

Egy ilyen rövid megbeszélés segít feltárni a párhuzamos folyamatokat, megérteni a projekt megvalósításának szakaszát, a megoldásra váró nehézségeket, és növeli az egyes alkalmazottak felelősségét a többi csapattaggal szemben.
Fontos, hogy a hangoztatott problémás kérdések megoldása később, ne a stand-up ülésen történjen.
Egy ilyen találkozó célja, hogy továbbra is a jelenlegi szakaszra összpontosítson, és egyben a jövőbe tekintsen. Vagyis látni, hogy amit a csapat most csinál, az hogyan befolyásolja a projekt jövőbeni megvalósítását, és ha szükséges, időben módosítani kell az akciótervet.

2. példa

A feladatok végrehajtásának folyamatának megjelenítéséhez olyan eszközt használhat, mint pl Kanban tábla.
Ez lehet valódi tábla formájában, matricákkal, amelyekre feladatok vannak felírva, vagy virtuális formában, ha a csapat távolról dolgozik.
Fizikai feladattábla esetén az alkalmazottak cetlikre írják a feladataikat és beillesztik a megfelelő oszlopokba, a feladat végrehajtási szakaszától függően. Így kialakul egy általános kép a projekttel kapcsolatos munkáról a jelenlegi időszakban, és megértjük azt is, hogy a projekt mely szakaszaiban figyelhetők meg a „szűk keresztmetszetek”, ahol például a legnagyobb feladatok halmozódnak fel.

A nagyon egyszerű formában A projekt szakaszai a következők szerint jelölhetők ki:
1. Tenni kell
2. Folyamatban
3. Kész

A folyamatokat egy kicsit részekre is bonthatja, ekkor a feladattábla így nézhet ki:

Ha szükséges, a táblán megjelenítheti a projekt további szakaszait, amelyek jellemzőek egy adott csapat tevékenységére.

A délelőtt folyamán Napi stand-up ülések Az alkalmazottak az elvégzett és az elvégzendő munkáról beszélve matricákat ragasszanak az egyik szakaszról a másikra, és tisztábban látják azokat a pillanatokat, amelyek megnehezítik a munkájukat.

Egy ilyen vizuális elemzés alapján „sürgős feladatok” merülhetnek fel, amelyek lassítják a projekt egészét. Az ilyen feladatok külön oszlopban vannak felsorolva a látótáblán.
Ez a tevékenység lehetővé teszi annak megértését, hogy egy adott projekt megvalósítható-e az adott időkereten belül, vagy szükség van-e további erőforrásokra, beleértve az ideigleneseket is. Ebben az esetben előre figyelmeztetheti az ügyfelet a határidők közelgő módosítására, nem pedig az utolsó pillanatban.

3. példa

Mátrix a vásárlói igények rangsorolásához

Ahogy korábban elhangzott, nagyon fontos, hogy a projektcsapat állandó kapcsolatot tartson fenn az ügyféllel. Az ügyfelek viszont meglehetősen aktívan számos ötletet javasolhatnak a megvalósításhoz, amelyek közül nem mindegyik praktikus vagy azonnal megvalósítható. Emellett egyes ötletek megvalósítása további költségeket igényelhet.
Ezért az ügyféllel közösen tisztázni kell, hogy az egyes feladatok milyen értéket képviselnek az ő vállalkozása számára.

Az értékekkel és prioritásokkal való munka egy coaching megközelítés is, amely könnyen megvalósítható az ügyféligények speciális prioritási mátrixával. A feladatok a mátrix összes kvadránsa között vannak elosztva, attól függően, hogy milyen értéket képviselnek a vevő számára és a várható költségeket. Ezt követően elemezzük, hogy mely feladatokat hagyjuk munkára (ezek azok a feladatok, amelyek minimális költséggel a nagy értékű negyedbe esnek), és melyeken kell gondolkodnunk az értéknövelés vagy a szükséges erőforrások csökkentése szempontjából.

Tehát, ha valaki közületek hirtelen ezt a cikket olvasva ellenállt a gondolatnak állandó interakció a következő Felix Sigismundovich-al az ügyfelek sorából, hogy új módosításokat hajtson végre a projekten, akkor ne aggódjon! Ezek a találkozók nem fogják kimeríteni az idegeidet, mert használatával ezt az eszközt, akkor nem kell vakon rohannia, hogy megvalósítsa az 1000 hasonló őrült ötletét... Ha ezzel a mátrixszal dolgozik az ügyféllel való találkozókon, akkor kommunikációja a lehető legproduktívabb és igazán vonzóbb lesz.

Mit akarnak ügyfeleink? A projekt minőségi és időben történő megvalósítása, valamint az Ön kívánságaira való odafigyelés.
Mit akarnak a projektcsapatok vezetői? Annak érdekében, hogy a professzionalizmuson kívül minden csapattag rendelkezzen magas fokú felelősek az eredményért, és részt vettek a projekt végrehajtási folyamatában. Ez végső soron összehangolt munkához és olyan termék megalkotásához vezet, amely kielégíti a vevő kívánságait, esetleg meghaladja azokat.
Az agilis megközelítés lehetővé teszi, hogy az elsőt és a másodikat is elérjük.

Fontos azonban megérteni, hogy ebben az esetben az agilis vezetési és kommunikációs stílus lesz. És pont mint benne hagyományos stílusok a menedzsmentnek megvannak a pozitív oldalai és kockázatai, az agilis stílusú vezetésnek pedig megvannak a szűk keresztmetszete.

Amikor coaching-stílusú menedzsmentről beszélünk, akkor azt értjük, hogy a csapat, amellyel foglalkozunk, eléggé érett. Ez kreatív emberek akik kezdetben érdeklődnek az üzlet iránt, vágynak a megvalósításra, bizonyos felelősségérzettel és elkötelezettséggel.

Azt mondjuk, hogy a coaching mindig tudatos és 100%-os felelősségtudattal végzett munka. És ha az alkalmazottak ezen tulajdonságai még nincsenek a kívánt szinten, akkor meglehetősen nehéz lesz az Agilis coachingot tiszta formájában alkalmazni. Emiatt vegyes vezetési stílusokat használhat, fokozatosan „növeszti” csapatát olyan szintre, amelyen biztonságosan használhatja az Agilis menedzsment megközelítést.
Ez pedig kétségtelenül új magasságokba viszi Önt és csapatát! És elégedett és hálás ügyfelei soha nem akarnak majd elcserélni téged senki másra!

Ekaterina Kudryavtseva, üzleti tréner, edző