Sąvokos „plano-faktinė kontrolė“ ir „plano-faktinė analizė“ pradėtos vartoti palyginti neseniai, nors rezultatų analizės metodas. ūkinė veikla Lyginant planuojamas rodiklių vertes su faktinėmis, visada buvo naudojamas įmonės valdymo praktikoje.

Planuojamos finansinės ir ūkinės veiklos rodiklių reikšmės yra įtrauktos į biudžetus, faktinės jų reikšmės – biudžeto vykdymo ataskaitose, kurios generuojamos įmonės apskaitos sistemoje.

Yra dvi ideologinės įmonės biudžeto valdymo schemos. Pagal pirmąją schemą vienodai dažnai sudaromi biudžetai (planai) ir jų vykdymo ataskaitos. Šiuo atveju plano ir fakto kontrolė ir analizė yra tiesioginis „fakto“ ir plano palyginimas su nukrypimų nustatymu ir įvertinimu.

Pagal antrąją schemą faktiniai duomenys registruojami trupmeniškesniais laikotarpiais (palyginti su biudžetiniu laikotarpiu). Tokiu atveju tampa įmanoma planinės-faktorinės kontrolės galimybė, o analizė atliekama kaupimo principu.

Plano-fakto analizė turi du tikslus: planavimą ir kontrolę-stimuliavimą. Suplanuotas tikslas įgyvendinamas remiantis praėjusio (ataskaitinio) laikotarpio plano-fakto analizės išvadomis sudarant būsimo (planavimo) laikotarpio biudžetus. Šiuo atveju naudojamas „tęstinės veiklos“ principas, kuris, ypač kalbant apie biudžeto sudarymą, reiškia tai. Įmonės ateinančio biudžeto (planavimo) laikotarpio biudžetas turėtų būti sudarytas remiantis rodiklių faktinių verčių nukrypimo nuo jų planuotų verčių (praėjusio biudžeto laikotarpio) priežasčių analize, taip pat vidinių rezervų, skirtų efektyvumui didinti ir įmonės finansinei būklei gerinti, nustatymas ir panaudojimas.

Plano-fakto analizės kontrolės ir skatinimo tikslas įgyvendinamas pasitelkus informaciją apie „fakto“ nukrypimus nuo plano, vertinant konkretaus įmonės struktūrinio padalinio, konkrečios paslaugos veiklą, taip pat vertinant šių skyrių ir tarnybų vadovai.

Taigi, atlikime Sibiro komercijos centro LLC biudžetų planinę-faktinę analizę, naudodami 2005 metų ataskaitų duomenis. Analizę atliksime remdamiesi metų, o ne kas ketvirtį, duomenimis. Planuotų ir faktinių pardavimų biudžeto rodiklių palyginimas pateiktas lentelėje. 3.1.

Taigi, iš lentelės. 3.1 lentelėje matyti, kad pajamų, gautų pardavus prekes, planas buvo viršytas 2005 m. Tuo pačiu metu pirmosios prekių grupės pardavimų biudžetas buvo nepakankamai įvykdytas, o antrosios grupės planas buvo perpildytas, todėl pajamų planas buvo įvykdytas 0,5 proc. Negalima teigti, kad rodiklis yra labai reikšmingas, tačiau kartu atspindi ir teigiamą įmonės veiklos tendenciją.

3.1 lentelė – Sibiro komercijos centro LLC produkcijos pardavimo biudžeto planas-faktas 2005 m.

Išanalizuokime platinimo kaštų biudžetą (3.2 lentelė).

Nuo stalo 3.2 rodo, kad dauguma išlaidų, sudarančių platinimo išlaidas, yra didesnės nei planuota. Tarp šių komponentų yra šie: pakavimas, kelionės ir kitos išlaidos. Tuo pačiu metu transportavimo išlaidos buvo mažesnės nei planuota. Likę išlaidų straipsniai sutapo su planuotais. Apskritai platinimo kaštai pasirodė 1,2% didesni nei planuota, o tai yra nepalankus momentas įmonės veikloje. Kartu šį neatitikimą galima paaiškinti antros grupės prekių pardavimo apimties padidėjimu. Tačiau pajamos iš šių prekių pardavimo planuotus rodiklius viršijo mažiau nei komercinių išlaidų rodikliai. Iš to galime daryti išvadą, kad išlaidos nebuvo labai efektyvios arba planas buvo netikslus.

3.2 lentelė – Sibiro komercijos centro LLC paskirstymo išlaidų biudžeto planas-faktinė analizė 2005 m.

Išanalizuokime eismo biudžeto rodiklius grynųjų pinigų(3.3 lentelė).

3.3 lentelė - Sibiro prekybos centro 2005 m. pinigų srautų biudžeto planas-faktų analizė, rub.

Rodikliai			Nukrypimas	Plano įvykdymas, %
1 Grynųjų pinigų likutis mėnesio pradžioje
2 Gautos lėšos, iš viso 2.1 Pajamos iš produktų pardavimo 2.2 Pajamos už parduotą ilgalaikį turtą 2.3 Iš klientų gauti avansai 2.4 Biudžeto asignavimai 2.5 Kreditai ir paskolos 2.6 Palūkanos už finansines investicijas 2.7 Kitos pajamos
3.1 Tiekėjai ir rangovai 3.2 Už darbo užmokestį 3.3 Mokėti mokesčius 3.4 Dėl vieningo socialinio mokesčio mokėjimo 3.5 Už avansų išdavimą 3.7 Finansinėms investicijoms 3.8 Dėl palūkanų mokėjimų 3.9 Paskolų, paskolų grąžinimui 3.10 Kiti mokėjimai, pervedimai
4 Likutis mėnesio pabaigoje (1 + 2 straipsnis + 3 straipsnis)

Nuo stalo 3.3 rodo, kad faktiniai rodikliai labai skiriasi nuo planuotų. Taip yra visų pirma dėl to, kad buvo gauta mažiau lėšų nei planuota. Šio neigiamo veiksnio priežastis gali būti ta, kad klientas laiku nesumokėjo sumos už gautas prekes, todėl padidėjo gautinos sumos ir sumažėjo pinigų įplaukos. Tuo pačiu metu išlaidos visoms prekėms buvo didesnės nei planuota, o tai lėmė ir tai, kad metų pabaigoje pinigų srautai buvo gerokai mažesni nei planuota.

Panagrinėkime darbo užmokesčio išlaidų biudžeto vykdymą (3.4 lentelė).

3.4 lentelė – Sibiro komercijos centro LLC 2005 m. darbo užmokesčio biudžeto planas-faktinė analizė, rub.

Nuo stalo 3.4 rodo, kad darbo užmokesčio sąnaudos pasirodė šiek tiek didesnės nei planuota, tačiau tai negali būti laikoma neigiamu aspektu, nes taip yra dėl to, kad buvo parduota daugiau prekės B, o tai reiškia, kad reikėjo papildomų darbo sąnaudų.

Panagrinėkime prognozuojamo balanso rodiklius, lygindami jį su faktiniais rodikliais (3.5 lentelė).

Atlikus prognozuojamo balanso plano-fakto analizę, galime daryti išvadą, kad dauguma faktinių rodiklių nesutapo su planuotais. Galbūt prognozė buvo per daug optimistinė. Netgi organizacijos veiklos rodikliai, apskaičiuoti pagal faktinius ir prognozuojamus balanso duomenis, skiriasi, o ne pirmojo naudai.

3.5 lentelė – Sibiro komercijos centro LLC prognozuojamo likučio planas-faktas 2005 m. tūkst. rublių.

Rodikliai			Nuokrypis (+, -)	Plano įvykdymas, %
1 TURTAS, iš viso 1.1 Ilgalaikis turtas, iš viso a) nematerialusis turtas b) ilgalaikis turtas c) ilgalaikės finansinės investicijos 1.2 Trumpalaikis turtas, iš viso a) žaliavų ir atsargų atsargos b) nebaigti darbai c) gatavų prekių atsargos d) įsigyto turto PVM d) gautinos sumos f) trumpalaikės finansinės investicijos g) grynieji pinigai 1.3 Nuostoliai
2 ĮSIPAREIGOJIMAI, iš viso 2.1 Kapitalas ir rezervai, iš viso a) Įstatinis kapitalas b) papildomas kapitalas c) ankstesnių laikotarpių pelnas d) einamojo mėnesio pelnas 2.2 Ilgalaikiai įsipareigojimai 2.3 Trumpalaikiai įsipareigojimai a) trumpalaikės paskolos b) mokėtinos sumos tiekėjai ir rangovai dėl darbo užmokesčio dėl mokesčių c) kiti trumpalaikiai įsipareigojimai
3 šansai: 3.1 Einamasis likvidumas 3.2 Skubus likvidumas 3.3 Absoliutus likvidumas 3.4 Nuosavybės ir skolos santykis

Apskritai, remiantis analizės rezultatais, galima daryti išvadą, kad dauguma rodiklių buvo prognozuoti gana teisingai, o kai kurie prognozuoti parametrai, apibūdinantys UAB „Sibiro komercijos centras“ veiklos efektyvumą, netgi viršyti. Nors kai kurie planuoti rodikliai nebuvo pasiekti.

Biudžeto sudarymo procesą turėtų lydėti grįžtamasis ryšys. Biudžeto kontrolės ir analizės procesai veikia kaip grįžtamasis ryšys. Biudžeto kontrolė apima šias operacijas:

• biudžeto vykdymo kontrolė;
• nukrypimų nustatymas pagal elementus;
• priežasčių, sukėlusių nukrypimus, analizė;
• biudžeto vykdymo optimizavimo priemonių kūrimas;
• priimant būtinus valdymo sprendimus.

Pažvelkime į pagrindinius dalykus, į kuriuos biudžeto kontrolierius turėtų atsižvelgti dirbdamas su biudžetu.

NUkrypimai

Paprastų ir sudėtingų biudžetų kontrolė prasideda nuo nuokrypių skaičiavimo (1 lentelė). Nukrypimų visada pasitaiko, nes biudžetas yra suplanuotų rodiklių rinkinys. Šiame etape pasikliaukite:

• absoliutūs nukrypimai. Absoliutus nuokrypis suprantamas kaip skirtumas tarp faktinės ir planuojamos reikšmės su atitinkamu ženklu pagal formaliosios matematikos taisykles (1 lentelės 7, 10 stulpeliai);
• santykiniai nuokrypiai(1 lentelės 8, 11 stulpeliai). Tokie nukrypimai yra informatyvesni ir išreiškiami procentais nuo analizuojamos vertės. Absoliutūs ir santykiniai nukrypimai papildo vienas kitą;
• kumuliaciniai nukrypimai. Šiuo atveju randamas skirtumas tarp kaupiamųjų rodiklių. Kaupiamasis rodiklis yra suma, skaičiuojama kaupimo principu.

Kaupiamasis nuokrypis leidžia įvertinti ketvirčio, ​​pusės metų plano įgyvendinimo laipsnį ir galimą skirtumą iki biudžetinio laikotarpio (metų) pabaigos.

Atsitiktiniai biudžeto rodiklių svyravimai, atsirandantys tam tikrais laikotarpiais, per trumpą laiką gali lemti didelius nukrypimus, o biudžetiniais metais svyravimai gali būti nežymūs. Sumavimas leidžia kompensuoti atsitiktinius nuokrypius ir tiksliau nustatyti tendenciją;

• selektyvūs nukrypimai. Šių nuokrypių apskaičiavimas apima tam tikro laiko intervalo verčių palyginimą. Daroma prielaida, kad kontroliuojamos vertės bus lyginamos laikui bėgant: ketvirtį, mėnesį arba dieną.

Tam tikro einamųjų metų mėnesio kontroliuojamų verčių palyginimas su tuo pačiu praėjusių metų mėnesiu (pavyzdžiui, straipsnis „Rinkodaros išlaidos“ 2016 m. sausio mėn. ir 2015 m. sausio mėn.) gali būti informatyvesnis palyginti su ankstesniu nagrinėjamo planavimo laikotarpio mėnesiu.

Atrankinių nuokrypių skaičiavimo metodas taikomas siekiant nustatyti ir kontroliuoti biudžeto rodiklių kitimo priežastis, pasižyminčias sezoniniu veiksniu. Kartais, norint apskaičiuoti atrankinius nuokrypius, jie nepriima pernai, ir kitas bazinis laikotarpis (pavyzdžiui, pirmieji metai, kai buvo sudarytas biudžetas, laikotarpis prieš krizę arba pokrizinis).

1 lentelėje atrankiniai nuokrypiai pateikti 10 ir 11 stulpeliuose. Jie rodo, kad lyginant su IV ketvirčiu. 2014 m. ataskaitinio ketvirčio biudžete materialinės išlaidosįrangos remontui padidėjo 121 tūkst. patrinti. (14,09 proc.). Tuo pačiu metu išlaidų suma pagal biudžeto eilutę labai skiriasi. Pavyzdžiui, elektrodų sąnaudos sumažėjo 800 rublių. (6,67%), techninei įrangai - sąnaudų padidėjimas 700 rublių. (25 proc.).

ATKREIPKITE DĖMESĮ

Kontroliniai nukrypimų skaičiavimai neapsaugo nuo perteklinių išlaidų ir biudžeto iškraipymų, tačiau leidžia priimti valdymo sprendimai kad ateityje būtų galima išlyginti išlaidų viršijimą.

Išsamaus nukrypimų priežasčių ir krypčių aprašymo geriausia prašyti už biudžeto punktus atsakingų padalinių vadovų.

1 lentelė. Proizvodstvo LLC žaliavų paruošimo ceche įrangos remonto medžiagų sąnaudų biudžeto kontrolė
Nr.	Biudžeto elementas	Ataskaitinis laikotarpis –IV kv. 2015 m				Planas-faktinis nuokrypis pagalIVkv. 2015 m		IVkv. 2014 - faktas, rub.	Nukrypimas (faktasIVkv. 2014 ir faktasIVkv. 2015 m.)
		planuoti, trinti.	faktas, trina.	savitasis svoris- planas	savitasis svoris yra faktas	patrinti. (+/-)			patrinti. (+/-)
	Elektrodai
	Rutuliniai vožtuvai
	Deguonis
	Šilumos izoliacija
	Guoliai
	Guminiai rankogaliai
	Iš viso	950 000,00	980 000,00			30 000,00		859 000,00	121 000,00

VERTINAM NUOKRYPUS

Tarkime, kad biudžetui (daugiau nei 200 punktų) atlikti planiniai-faktai skaičiavimai ir nustatyti nukrypimai. Esant tokiai situacijai, nereikia kaltinti ekonomistų dėl neraštingo biudžeto ar padalinių darbuotojų dėl pateiktų duomenų neteisingumo. Svarbu teisingai spręsti nukrypimų vertinimo ir analizės klausimą.

Dirbant su nukrypimais dažnai kyla klausimas: „Ar būtina atlikti vertinimą ir lyginamoji analizė absoliučiai visi nustatyti nukrypimai? Patyrę finansų specialistai į šį klausimą atsakys neigiamai ir dirbs šiose srityse:

1. Nukrypimų, viršijusių tam tikrą ribą, vertinimas ir analizė.

Limitą turi patvirtinti generalinis direktorius. Ribos nustatomos absoliučiomis reikšmėmis arba procentais. Rekomenduojama nustatyti ribas priklausomai nuo analizuojamo kiekio (numatomos rodiklio reikšmės) (2 lentelė).

2 lentelė. Ribos priklausomai nuo planuojamos rodiklio reikšmės
Nr.	Planuojama rodiklio reikšmė (analizuojama suma)	Leistinas nuokrypių procentas, %
	Iki 10 tūkstančių rublių.
	Nuo 10 tūkstančių rublių. iki 100 tūkstančių rublių.
	Nuo 100 tūkstančių rublių. iki 1000 tūkstančių rublių.
	Nuo 1000 tūkstančių rublių. ir aukščiau

Kartais taupymui nustatomas platesnis limitas (pavyzdžiui, 2 lentelėje nurodytai gradacijai: atitinkamai 20, 10, 5 ir 2%), o perteklinėms išlaidoms prekei - griežtesniuose rėmuose.

1 PAVYZDYS

Straipsnyje „Sandėlio darbuotojų apmokėjimas“ 2015 m. antrąjį pusmetį buvo numatyta 800 tūkst. rublių, faktinė suma buvo 860 tūkst. Nuokrypis - 60 tūkstančių rublių arba 7,5 % . Vadovaujamasi trečiąja riba pagal lentelę. 2, galima suprasti, kad nuokrypis viršija nustatytą ribą. Tai reiškia, kad būtina nustatyti veiksnius, sukėlusius šį nukrypimą.

2 PAVYZDYS

Darbuotojus aprūpinti geriamuoju vandeniu planuota 9500 rublių, tačiau realiai išleista 10 300 rublių. Nuokrypis - 800 rub. ( 8,4 % ), kuris patenka į pirmąją ribą (žr. 2 lentelę). Tolesnis šio paveikslo tobulinimas nėra būtinas.

Jei pažvelgsime į „Production LLC“ pavyzdį, tada biudžeto punktai „rutuliniai vožtuvai“ ir „Deguonis“ pagal lentelę. 2 telpa į ribą. Nukrypimai jiems neviršija 10%, jiems nereikia išsamaus tyrimo.

2. Darbas su nukrypimais, kurių vertė yra reikšminga lyginant su galutine biudžeto suma.

Tarkime, kad pagrindinių medžiagų pirkimo biudžetas yra 1020 tūkstančių rublių, nuokrypis elementui „Metalas“ yra 147 tūkstančiai rublių arba 14,4% viso biudžeto. Tai didelis skaičius, reikia rasti tokio nukrypimo priežastis (kainų padidėjimas iš tiekėjų, neteisingi technologiniai standartai ir pan.).

Patartina iš anksto patvirtinti nukrypimų procentą (3 lentelė).

„Production LLC“ remonto medžiagų išlaidų biudžete yra 88 punktai (žr. 1 lentelę), leistinas nuokrypių procentas, palyginti su bendra suma, yra 5%.

Didžiausias sutaupymas – 160 tūkstančių rublių. pastebėta pagal straipsnį „Guoliai“, o tai reiškia 16,84 % (160 tūkst. rublių / 950 tūkst. rublių × 100%), tai yra, ji žymiai viršija leistiną sumą ir reikalauja išaiškinti situaciją.

Kitas reikšmingas nukrypimas yra 19 tūkstančių rublių perteklius. (76%) pagal straipsnį „Guminiai rankogaliai“ - atitinka 5% ribą (19 tūkst. rublių / 950 tūkst. rublių × 100% = 2%). Galutinio rodiklio svorio požiūriu tai nėra taip reikšminga, tačiau šio straipsnio negalima atidėti be analizės, nes perteklinės išlaidos 76 % netelpa į lentelėje nustatytą ribą. 2.

3. Ekspertinis įvertinimas nukrypimai.

Metodas nereikalauja sudėtingų skaičiavimų, nukrypimų ribos nustatomos remiantis ekspertų nuomone. Ekspertai yra skyrių vadovai, atsakingi už konkretų veiklos biudžetą. Tokiu būdu nustatytų nuokrypių ribų tikslumas yra gana mažas ir subjektyvus.

Ekspertinio vertinimo metodas patartina naudotiįmonėse, gaminančiose vienetinius ar mažos apimties gaminius, įgyvendinančiose naujus projektus, vykdančiose tyrimų ir plėtros darbus, taip pat statybos įmonėse. Šis vertinimo metodas yra paklausus tais atvejais, kai nėra ankstesnių laikotarpių duomenų.

ATKREIPKITE DĖMESĮ

Departamentų vadovai suinteresuoti, kad įmonės patvirtintos nuokrypių ribos būtų kuo platesnės. Tai leis pareigūnams atleisti save nuo atsakomybės už savo planų ir užduočių nevykdymą.

Situacija, kai priimtos nuokrypių ribos yra itin siauros, turi silpną kontrolės funkciją. Dėl to, atliekant plano-faktų analizę, dauguma biudžeto punktų nukryps nuo mastelio ir pareikalaus valdymo sprendimų, nors iš tikrųjų tik kai kurių iš jų nukrypimai bus tikrai reikšmingi. Akivaizdu, kad patyrusių ekonomistų, ekspertų ir vadovų darbo sąnaudos bus iššvaistytos.

Darbas su nukrypimais, nukreiptais į vėlesnius valdymo sprendimus, reikalauja išsamesnio faktorinė analizėįvairių parametrų įtaka pagrindiniams rodikliams (pelnui, pinigų srautas ir tt).

Technologijos tokios kontrolės vykdymas atrodo taip:

1. Veiksnių, turinčių įtakos galutinio rodiklio vertei, nustatymas.

2. Galutinio rodiklio bendro nuokrypio nuo planuojamos biudžeto vertės nustatymas.

3. Galutinio rodiklio nuokrypio, kaip kiekvieno atskiro veiksnio nuokrypio, nustatymas.

4. Atskirų veiksnių įtakos galutinio rodiklio reikšmei prioritetų nustatymas.

PRANEŠIMAS APIE NUOkrypimus

Pranešimas apie nukrypimus yra pagrindinis kontrolės sistemos elementas. Už tam tikrus rodiklius (pavyzdžiui, pardavimo pajamų gavimas) ataskaitos generuojamos kasdien, už kitus – kas savaitę ir kas mėnesį. Viskas priklauso nuo kontroliuojamų rodiklių pobūdžio.

Duomenys apie nukrypimus vadovybei pateikiami pranešimų arba ataskaitų forma. Nukrypimų ataskaitos turi būti vizualiai. Rengdami ataskaitą galite spalvomis paryškinti rodiklius, kurie labai nukrypsta nuo plano. Spalvos pasirinkimas turėtų būti nustatomas pagal nuokrypių dydį: teigiami nuokrypiai paryškinami žaliai, neigiami – raudonai, o vertės, artimos riboms, – oranžine spalva. Normaliose ribose esančios vertės nėra paryškintos.

Spalvinimas leis vadovui greitai įvertinti esamą situaciją įmonėje ir sutelkti dėmesį į rodiklius, kurie turi neigiamas tendencijas .

Kitas ataskaitos rengimo variantas – „spidometro“ tipo diagramos su sektoriais „Įprastas“, „Žemiau“, „Aukščiau“, kur virtualios rodyklės padėtis rodo indikatoriaus būseną. Tokios diagramos yra paplitusios pardavimuose: pardavimų vadybininkai jas rodo monitoriaus ekrane ir seka rodiklius realiu laiku.

Patartina tobulėti nukrypimų kontrolės taisyklės. Nuostatuose turi būti:

• nukrypimų stebėjimo metodikos aprašymas. Tokia metodika turėtų būti skaidri ir suprantama ne tik PEO, bet ir kitiems padaliniams (gamybos, pardavimo);
• pranešimo (pranešimo) apie nukrypimus forma, kuri yra vizualesnė ir efektyvesnė nei pastabų darymas standartinėse ataskaitose. Galima sukurti pagrindinių rodiklių „spidometrų“ ir „šviesoforų“ sistemas. Mokėtinų ir gautinų sumų „šviesoforo“ pavyzdys: trijų dienų mokėjimo vėlavimas pažymėtas oranžine spalva, daugiau nei dešimt dienų – raudonai;
• ataskaitų pateikimo terminai ir tvarka;
• grįžtamojo ryšio procedūra (gali prireikti papildomos analitinės informacijos iš ekonomisto);
• pareigūnų, atsakingų už sprendimų priėmimą, nustatymas;
• sprendimų dėl nustatytų nukrypimų priėmimo terminai.

ATKREIPKITE DĖMESĮ

Nukrypimų valdymas ir sprendimas yra valdymo ir biudžeto proceso dalis. Faktinių rezultatų nukrypimai nuo planuotų tampa operatyvinių arba strateginių susitikimų tema (atitinkamai viduriniosios grandies vadovų ir aukščiausios vadovybės lygmeniu). Susitikimų metu detaliai išanalizuojama įmonės veikla ir visi veiksniai, lėmę didžiausius nukrypimus, parengiami būtini valdymo sprendimai.

AR PLANAS REALUS?

Biudžeto vykdymo kontrolę ne visada vykdo ją sudarę darbuotojai. Pasitaiko situacijų, kai rimti nukrypimai priverčia biudžetą priėmusius specialistus dar kartą patikrinti suplanuotų dydžių pagrįstumą.

Nerealumas, klaidos ar noras pagražinti praktiškai atrodo taip:

1. Bendrovės vadovas ir savininkai nori, kad pelnas augtų 25 proc. Dėl objektyvių priežasčių (rinkos nuosmukis, arši konkurencija, dideli kaštai) įmonė pastoviomis sąlygomis gali duoti 15 proc. Skyrių vedėjai įveskite skaičius, kuris tiks aukščiausio lygio vadovams ir savininkams, o iš jų buvo reikalaujama parengti priemonių rinkinį, skirtą padidinti pardavimus ir sumažinti išlaidas.

2. Pardavimo biudžetas nėra pagrįstas rinkos prognozėmis, o pagrįstas naujos įrangos paleidimu. Pasitaiko, kad situacija pablogėja, kai dar nesudarytas investicijų biudžetas arba dėl lėšų stokos nuspręsta atsisakyti investicinės programos, bet tuo pačiu pardavimo biudžetas nebuvo pakoreguotas.

3. Biudžetas sudarytas remiantis praėjusių metų skaičiais, pakoreguotais pagal infliacijos indeksą ir augimo tempą. Tuo pačiu metu neatsižvelgė į esmines sąlygasįvykusius einamaisiais metais (keitėsi personalas, kaštų struktūra, sutartinės darbo su klientais sąlygos).

4. Galite susidurti su situacija, kai nėra galimybės dar kartą patikrinti skaičiavimų ir į biudžetą įtrauktų skaičių pagrįstumo. Buvo skaičiavimai, bet jie kažkur dingo. Niekas neprisimena, kodėl buvo įvestas šis skaičius ar kodėl buvo atlikti koregavimai. Šiuo atveju nereikia kalbėti apie planuojamos vertės teisingumą, neįmanoma kontroliuoti nukrypimų.

Tokio pobūdžio probleminiams daiktams belieka viena kontrolės kryptis – patikrinti, ar tikrai reikėjo išlaidų. Jei tai yra medžiagos, jie tikrina jų prieinamumą sandėlyje, dirbtuvėse ir kontroliuoja jų atspindį gamybos savikainoje.

Kad tokios situacijos nesusidarytų, darbuotojai, atsakingi už skaičių generavimą biudžete, turi užtikrinti ne tik dokumentų ir skaičiavimų, patvirtinančių duomenų teikimą į biudžetą, prieinamumą, bet ir greitą stebėjimo specialistų prieigą prie jų.

Biudžeto valdiklis turėtų patikrinti sekantis:

• biudžeto formos užpildytos pilnai, su reikiamu detalumu;
• Prie pajamų ir išlaidų straipsnių pridedami visi reikalingi paaiškinimai, prognozės, nuorašai, skaičiavimai.

Planą turi pasirašyti visi už jo parengimą ir tvirtinimą atsakingi pareigūnai.

Sąlyga, užtikrinanti tokios kontrolės galimybę: biudžeto nuostatų buvimas įmonėje,biudžeto sudarymo nuostatas, kur aiškiai užfiksuoti visi suplanuoti parametrai.

5. Įmonės, turinčios filialų struktūrą, gali susidurti su situacija, kai pagrindinė buveinė sudaro paslaugų sutartį visiems teritoriniams padaliniams, o kiekvienas filialas sudaro panašią sutartį su regioniniu tiekėju. Dėl to išlaidos padvigubės. Geografiškai paskirstytoms įmonėms svarbu stebėti tokius „dubliavimus“.

6. Biudžeto kontrolierius turi įsitikinti, kad biudžete pateikti skaičiai atitinka patvirtintus standartus (pavyzdžiui, žaliavų, degalų ir tepalų suvartojimo normas). Jis turi patikrinti, ar darbuotojai neviršijo mobiliojo ryšio limito. Svarbu žinoti kas ir kada parengė bei patvirtino normas, kokie vidiniai ir išoriniai veiksniai buvo susiję, prieš kiek laiko normos buvo peržiūrėtos.

VEIKLOS KONTROLĖ BIUDŽETO VYKDYMO METU

Jei finansų specialistai biudžetą priėmė, pavyzdžiui, sausio 10 d., o po pusmečio nusprendė atlikti kontrolę, tuomet iš karto išryškės daug nukrypimų. Norėdami išvengti tokios situacijos, turite organizuoti tinkamą kasdienę biudžeto vykdymo kontrolę.

Biudžeto sudarymo sistemų diegimo etape turėtų būti reguliuojamas biudžeto sudarymo procesas ir faktinių duomenų kaupimo procesas. Faktiniai duomenys visada yra valdymo informacinėje sistemoje, tačiau kiekviena išlaidų/pajamų suma yra svarbi nustatyti su biudžeto punktu. Atspindint verslo operacijas, būtina nurodyti ne tik privalomus teisės aktų duomenis, bet ir biudžeto punktą, su kuriuo susijęs tas ar kitas pirminis dokumentas. Kiekviena faktinė operacija turi turėti papildomą funkciją – biudžeto punkto numeris.

Biudžeto punktą dokumente nurodo jo rengėjas/gavėjas, o punktą turi patvirtinti PEO ekonomistas.

Paveikslėlyje parodytas mokėjimo prašymų, kurių išlaidos planuojamos biudžete, stebėsenos mechanizmas.

Paveiksle pateikta sąveikos schema leidžia veiklos sąnaudų kontrolė, o taip pat išvengti situacijos, kai faktinės išlaidos priderinamos prie biudžeto punktų. Tokio koregavimo pavyzdys: sudarant sutartis ir apmokant biudžete nenumatytas sąskaitas, skyriaus vedėjas šias išlaidas pateikia pagal planą, nurodydamas punktų, kuriems planuojamas arba dar neišnaudotas finansavimas, numerius. Buhalterinė apskaita, skirstydama tokias išlaidas, kreipia dėmesį tik į sandorio teisėtumą, bet ne į ekonominę prasmę, aklai įvesdama skyriaus vedėjos nurodytus daiktus.

Pavyzdyje aprašyta situacija susidaro, jei įmonė neturi PEO arba jos darbuotojai yra užsiėmę kita darbo sritimi (ne biudžeto kontrole). Taip atsitinka, kai „iždininkai“ priima prašymus ir dokumentus apmokėti be PEO vizos, ignoruodami ekonomistus kaip kontrolės srities specialistus. Šiuo atveju jokia dispersinė analizė nesuteiks tinkamos kontrolės.

TAI SVARBU

Būtina uždrausti iždo (finansų skyriaus) darbuotojams priimti vekselius kaip apmokėjimą, jei jie neturi PEO darbuotojo vizos ir nenurodytas išlaidų klasifikatorius (skaičiai, biudžeto punktų kodai). Tuo pačiu metu PEO darbuotojams turi būti užtikrintas nepriklausomumas;

SUTARTIES KONTROLĖ

Finansų skyrius arba PEO turi dalyvauti sutarties tvirtinimo procedūroje.Įsivaizduokite situaciją. Tiekimo skyriaus vedėjas pasirašė sutartį dėl atsarginių dalių tiekimo 400 tūkstančių rublių sumai, nors tokios išlaidos nėra numatytos biudžete, pateikė užsakymą tiekėjui (atsiskaitymo tvarka - išankstinis apmokėjimas) arba dar blogiau. , jau gavo atsargines dalis, pasirašė sąskaitą (atsiskaitymo procedūra - atidėjimas) . Dėl to finansų skyrius susiduria su faktu: sumokėkite arba įmonei gresia baudos. Tai viena problema. Antra bėda: jei toks susitarimas bus apmokėtas, tuomet gali pritrūkti lėšų ir finansų skyrius nesumokės svarbios biudžete numatytos ir tinkamai suplanuotos įmokos.

Tokių avarinių ir rizikingų situacijų galima išvengti, jei sutarčių sudarymo ir pasirašymo tvarka bus griežtai reglamentuota. Turi veikti taisyklė: Generalinis direktorius nepatvirtina sutarties, jei sutarties patvirtinimo lape nėra biudžeto kontrolės.

Kokia turėtų būti sutarčių biudžeto kontrolė? Neatsižvelgiame į įprastą tvirtinimo komisiją (patarėjas teisės klausimais, buhalteris ir kt.). Patvirtinimo lape turi būti nurodyta:

• sutarties dalykas (išlaidų kryptis ir trumpas aprašymas, ką tiksliai planuojama įsigyti);
• biudžeto punkto kodas ir pavadinimas (sudaro biudžetą kontroliuojančio finansų skyriaus ar PEO darbuotojas);
• prekės limito likutis sutarties tvirtinimo metu, atsižvelgiant į būsimus mokėjimus pagal sutartį;
• pareigūno, patekusio į biudžetinę klasifikaciją ir limito likutį, parašas ir pavardė.

Sunku kontroliuoti lėšų panaudojimą stebint sutartis. Sunkumas slypi tame, kad dažnai pasirašomos preliminariosios sutartys, o dėl konkretaus tiekimo kiekio šalys susitaria paraiškose ir specifikacijose, kurių gali būti dvi ar dvidešimt dvi. Išeitis – reikalauti sudaryti sutartis su aiškiai nustatyta suma. Tačiau yra tikimybė, kad prie sutarties bus sudarytas papildomas susitarimas ir suma padidės. Todėl būtina taikyti ir kitas kontrolę: visi dokumentai, keičiantys pasirašytos ir sutartos sutarties tekstą (papildomi susitarimai, priedai, specifikacijos), atliekami analogiška tvirtinimo procedūra.

Sunku atlikti sutarčių, kurios galioja ilgiau nei kalendorinius metus, biudžeto kontrolę. Todėl būtina reikalauti, kad sutarties trukmė būtų kalendoriniai metai, ir sukonfigūruoti sutarčių apskaitos programą taip, kad ji leistų kontroliuoti biudžeto sumas.

STRATEGINĖ KONTROLĖ

Biudžeto kontrolieriai, be įprastos planinės-faktinės ir vykdomosios kontrolės, turi vykdyti ir strateginę kontrolę.

PRANEŠIMAS

Biudžeto atitikties strategijai stebėjimas turi būti vykdomas tiek biudžeto planavimo etape, tiek biudžeto vykdymo ir faktinių išlaidų/pajamų metu.

PEO ekonomistai turi būti įgalioti nepriimta tvirtinti iš struktūrinių padalinių biudžetų, neatitinkančių strateginių įmonės tikslų.

3 PAVYZDYS

Krizės ir mažėjančių pardavimų kontekste bendrovė A priėmė strategiją biudžetiniams metams sumažinti išlaidas 30 proc. Kartu pardavimų skyrius savo biudžete planuoja atnaujinti biuro baldus. Tokiu atveju PEO vadovas turėtų turėti teisę nepasirašyti biudžeto ir grąžinti jį pardavimų skyriui, kad būtų pašalintas nurodytas punktas.

4 PAVYZDYS

Įmonė „B“ yra priėmusi pardavimo apimties didinimo strategiją, tačiau nei pardavimų, nei personalo skyrius neplanuoja išlaidų nei naujų „pardavėjų“ įdarbinimui, nei esamų ir naujų darbuotojų apmokymui aktyvių pardavimų srityje. Sustiprinta reklaminė veikla neplanuojama. Ši situacija yra signalas ne tik grąžinti nurodytą biudžetą jo sudarytojui, bet ir pranešti generaliniam direktoriui (savininkams) apie ignoravimą. strateginius planus atskiras struktūriniai padaliniai.

Pateikti pavyzdžiai buvo susiję su strateginių tikslų kontrole planuojant biudžetą. Panagrinėkime strateginės biudžeto kontrolės pavyzdį realaus jo vykdymo metu.

5 PAVYZDYS

Bendrovė „C“ 2015 metais planavo pastatyti naują elektros pastotę, kuri leistų sutaupyti daugiau nei milijoną rublių per metus. Įmonės strategija – 10% sumažinti gatavos produkcijos savikainą. Dėl finansinių sunkumų metų pradžioje buvo sumažintos beveik visų biudžeto punktų išlaidos. Pastotės statybos ir paleidimo atidėjimas reikštų įmonei nereikalingas išlaidas elektrai, kurių būtų galima išvengti. PEO ekonomistai perplanavo biudžetą taip, kad su strateginio objekto statyba susiję išlaidų punktai būtų visiškai finansuojami. Mažiau „strateginiai“ straipsniai buvo apkarpyti. Dėl to metų pabaigoje įmonė pirmą kartą sutaupė elektros energijos sąnaudas.

PERDAVIMŲ TARP STRAIPSNIŲ KONTROLĖ

Struktūrinių padalinių vadovai dažnai primygtinai reikalauja perkelti planuojamas išlaidas iš vieno punkto į kitą, argumentuodami, kad jų biudžete yra rezervas.

ATKREIPKITE DĖMESĮ

Jei pervedimai tarp biudžeto punktų taps įprasta praktika, bus sunku pamatyti tikrąją reikalų būklę ir atlikti tinkamą kontrolę.

Sparčiai besikeičiančiomis rinkos sąlygomis įmonės Biudžeto komitetas turi būti lankstus išlaidų atžvilgiu. Biudžeto vykdymo procese priimtina, o kartais būtina perkelti finansavimą tarp elementų. Šiuo atžvilgiu turėtų būti griežtos taisyklės. Būtina nustatyti elementus, kuriems nepriimtina atlikti pervedimus, ir elementus, kuriems prireikus suplanuotas lėšas galima nukreipti aktualesniems tikslams. Čia svarbu atsiminti strateginę kontrolę. Būtina vesti Koregavimo žurnalą – vientisą dokumentą, kuriame turi būti fiksuojamos sprendimo pervesti datos, atsakingi asmenys, priežastys, straipsnių numeriai ir sumos, iš kur buvo nukreiptos lėšos. .

APSKAITOS SISTEMOS VALDYMAS

Dirbdami su biudžetu, turite atsiminti, kad tai yra konfidencialus dokumentas, kuriame yra komercinių paslapčių. Pavyzdžiui, verslo skyriaus vadovui nereikia žinoti, kiek planuojama įsigyti direktoriaus kėdę, jau nekalbant apie tokius duomenis kaip pardavimų apimtis ir pelnas.

Pagrindiniai reikalavimai apskaitos sistemoms, naudojamoms sudarant biudžetą:

• apsauga nuo neteisėtos prieigos;
• apsauga nuo sistemos klaidų;
• planuotų ir faktinių duomenų patikimumo užtikrinimas;
• reikalingos analizės teikimas (gebėjimas sudaryti planą ir faktą, elgesį įvairių tipų analizė, duomenų rūšiavimas);
• vieninga verslo operacijų bazė, skirta apskaitai, mokesčių ir valdymo apskaitai, tai yra vienkartiniam duomenų įvedimui. Kuo mažiau duomenų eksportuojama ir importuojama iš vienos sistemos į kitą (vadinamieji perkėlimai), tuo mažesnė klaidų, duomenų neatitikimų, dublikatų tikimybė, tuo skaidresnė sistema veikia.

KONTROLĖ PER MOTYVAVIMĄ

Neįmanoma užtikrinti nuolatinės biudžeto procesų kontrolės tik kontrolės priemonėmis. Biudžeto vykdymo kontrolės išsamumas bus užtikrintas motyvuojant darbuotojus siekti numatytų tikslų.

Motyvacijos sistemai keliami reikalavimai:

1. Motyvavimo sistema turi būti aiški, kad specialistai, atsakingi už numatytų biudžeto punktų sumų įvykdymą, galėtų savarankiškai nustatyti savo darbo užmokesčio dydį plano rodikliams pasiekti.

2. Motyvavimo sistema turi būti įdiegta kartu su planavimo procesu. Planuojantys pareigūnai turėtų būti motyvuoti kurti biudžetus, kurie būtų kuo artimesni realybei, o ne vadovautis principu „tiks popierius“.

3. Premijų sistema neturėtų skatinti darbuotojų sąmoningai nuvertinti užsibrėžtų tikslų, kad vėliau juos viršytų ir gautų didesnį atlygį.

4. Kiekvienas įmonės darbuotojas turi būti suinteresuotas efektyvumo didinimu. Pavyzdžiui, neįmanoma įsivaizduoti pardavimų biudžeto įvykdymo, kai pardavimų vadybininkai aktyviai pritraukia klientus, kuria pardavimus skatinančias programas, o gatavos produkcijos sandėlis ir įmonės pristatymo paslauga lėtina darbą, neužtikrina savalaikio produkcijos pristatymo klientams, ir padaryti klaidų siunčiamų prekių nomenklatūroje . Klientai su tokia įmone nedirbs, nesunkiai suras jai pakaitalą, o pardavimo biudžetas nebus įvykdytas.

Biudžeto kontrolierius turi dar kartą patikrinti, ar darbuotojų motyvavimo sistema atitinka nurodytus reikalavimus.

BIUDŽETO KOKYBĖS KONTROLĖ

Svarbu kontroliuoti planuojamų pajamų ir išlaidų kokybę. Kontrolė apima išsamią kiekvieno biudžeto punkto analizę, struktūrinių padalinių pateiktų skaičiavimų ir pagrindimų patikrinimą.

PEO ekonomistas, kontroliuojantis planavimo kokybę, turi atsistoti į atitinkamo skyriaus vedėjo vietą ir planuoti tokio skyriaus išlaidas nuo nulio, vadovaudamasis logika, kuri matyti iš vadovo skaičiavimų ir paaiškinimų. . Valdytojas turi užtikrinti, kad būtų atsižvelgta į visus veiksnius ir sąlygas. Tai yra didelis informacijos ir darbo kiekis apskritai, tačiau tokia kontrolė padės nustatyti sistemos klaidas.

1. Ginčykite ir ginkite savo pozicijas.

2. Net ir aukštos kvalifikacijos specialistas nesugebės kokybiškai sukontroliuoti absoliučiai visų biudžeto punktų, todėl visų pirma atkreipkite dėmesį į reikšmingiausius pajamų ir išlaidų straipsnius, strateginius punktus.

3. Už biudžeto kontrolės funkcijas atsakingas ekonomistas niekada neturėtų pasitikėti skyriaus darbuotojų „garbės žodžiu“ svarbu vadovautis taisykle „Pasitikėk, bet patikrink“.

Išvados:

1. Dauguma įmonių biudžetų rengiami įvairiems laikotarpiams (mėnesiui, ketvirčiui, metams). Tokiu dažnumu būtina stebėti jų įgyvendinimą.
2. Efektyvus valdymas grindžiamas įmonės veiklos planavimo ir parengtų biudžetų vykdymo stebėjimo sistema. Pagrindinė kontrolės priemonė – nustatyti faktiškai pasiektų rodiklių nukrypimus nuo planuotų.

11 tema. VEIKLOS BIUDŽETO VYKDYMO ANALIZĖ

1. Veiklos biudžeto analizės esmė

2. Vertikali veiklos biudžeto analizė

3. Horizontali veiklos biudžeto analizė

Veiklos biudžetas yra 1 lygio subbiudžetas, kuris yra konsoliduoto biudžeto dalis ir yra galutinio biudžeto laikotarpio pajamų, išlaidų ir galutinių finansinių rezultatų planas.

Detalaus veiklos biudžeto sudarymas ir jo analizė aktualiausia toms organizacijoms, kuriose verslo veikla atstovaujama kartu su pagrindine.

Veiklos biudžeto vykdymo analizė yra tipinis pavyzdys perėjimas nuo abstrakčiai į konkretų, kitaip tariant, nuo formalių (matematinių) sąsajų tyrimo pagal eilutę „veiksnio nuokrypis – poveikis gaunamam rodikliui“ iki esminių (ekonometrinių) ryšių „veiksnio nuokrypis – „susijusių“ veiksnių nukrypimai -> kumuliacinis poveikis perspektyvoje. ant gauto rodiklio“ (žr. 1 diagramą). Tuo pačiu vertikalioji (formalioji) faktorių analizė yra pagrindas atlikti horizontaliąją (esminę) tarpfaktorinę analizę, kurios rezultatais remiantis jau galima suformuluoti preliminarias išvadas dėl veiklos biudžeto rodiklių nukrypimų priežasčių (1 diagrama). .

37 diagrama. Veiklos biudžeto vykdymo plano ir fakto analizės algoritmas

1- th etapas

Faktorių analizė" href="/text/category/faktornij_analiz/" rel="bookmark">Faktorių analizė yra įmonės finansinių rezultatų suvestinė ataskaita, veiklos biudžeto "produkcijos" forma, detalizuota (išskirstyta) pagal Išlaidų straipsniai Analizė yra kelių lygių, tada atliekama keliais etapais.

Atkreipkite dėmesį, kad vertikalioji faktorių analizė atliekama remiantis suvestinės ataskaitos pagrindu. Pelno ataskaitos duomenys pagal verslo veiklos rūšį čia naudojami tik pagal poreikį. Tai lemia visapusiškos konsoliduoto biudžeto vykdymo analizės metodika.

Vertikalios faktorinės analizės etape, daugiausia formalus(hierarchiniai) ryšiai tarp ekonominės veiklos veiksnių, kurie sudaro daugiapakopę matematinę grandinę. Organizacija yra kaip bet kuri kita sudėtinga sistema, pasižymi formalių (vertikalių) ir funkcinių (horizontalių) ryšių tarp veiksnių vienybe. Pavyzdžiui, jei vertikalios faktorinės analizės modelyje nėra tarpusavio priklausomybės tarp blokų „Fizinė pardavimo apimtis“ ir „Tiesioginės komercinės išlaidos“, tai nereiškia, kad tarp šių dviejų ekonominės veiklos veiksnių nėra jokio ryšio. organizacijos, tiesiog ši priklausomybė yra funkcinio (horizontalaus) pobūdžio ir nagrinėjama antrajame išsamios veiklos biudžeto analizės etape – etape horizontaliainalinė sąveikos analizė. Griežtai tariant, jau pirmajame etape yra analizuojami kai kurie horizontalūs ryšiai (pavyzdžiui, skaičiuojant kainų nuokrypių veiksnius, kiekius, apimtį ir pan.), nes formos, visiškai abstrahuojant nuo turinio pusės, studijuoti tiesiog neįmanoma. . Nepaisant to, perėjimo nuo formos prie turinio dialektika reikalauja prasmingos (horizontalios) analizės, pagrįstos kiekybiniais formalaus (vertikalaus) modelio duomenimis. Finansinių rezultatų ataskaita pagal produkto rūšį, kurios pagrindu tiriamos „išlaidų-apimties-pelno“ tarpusavio priklausomybės, yra būtent horizontalios analizės pagrindas. Pirmajame etape tyrimas daugiausia apima finansinių rezultatų vadovybės ataskaitos suvestinius duomenis, parengtus remiantis konsoliduota finansinių rezultatų ataskaita.

3. Veiklos biudžeto vykdymo horizontalioji faktorinė analizė

Taigi, horizontaliosios faktorinės analizės kertinis akmuo yra skaičiavimas kumuliacinis poveikis nuo pirminių ekonominės veiklos veiksnių pokyčių. Kaupiamasis poveikis laikomas skirtumu kumuliacinis pajamų pokytis finansinius rezultatus ir pokyčius visų išlaidų dėl „taškinio pirminio veiksnio pasikeitimo. Vadinasi, visos pasekmės galutiniams finansiniams rezultatams, kurias turėjo konkretus valdymo sprendimas ar tam tikras rinkos situacijos pasikeitimas, buvo kiekybiškai sukonkretintos ir apibendrintos. Atkreipkite dėmesį, kad kadangi mes svarstome trumpalaikio biudžeto vykdymo analizę, rinkos neapibrėžtumo lygis čia yra labai mažas, todėl atliekant horizontaliąją faktorių analizę turės mažai „svorio“. Pavyzdžiui, nagrinėjant tarpusavio priklausomybę „kaina – fizinė apimtis“, pardavimo apimčių pokytis bus interpretuojamas tik kaip vadovybės sprendimų kainodaros srityje pasekmė, o ne kaip staigus (biudžetiniu laikotarpiu) rinkos pajėgumo pokytis. .

Pirminių (kontroliuojamų) ūkinės veiklos veiksnių nuokrypių kumuliacinio poveikio galutinių finansinių rezultatų dinamikai apskaičiavimas yra itin svarbus siekiant užtikrinti tiek planavimo-analitinę, tiek kontrolę skatinančią biudžeto sudarymo funkcijas.

Pirma, atskirų veiksnių kumuliacinio poveikio grynojo pelno dinamikai nustatymas yra labai svarbus rengiant kito laikotarpio biudžetą (planavimo ir analitinė horizontaliosios tarpfaktorinės analizės funkcija). Tiesą sakant, įvairių kontroliuojamų ekonominės veiklos veiksnių kumuliacinio poveikio dydis yra kiekybinis įmonės ekonominės politikos „svertų“ skirtinguose verslo segmentuose matavimas. Remiantis atskirų veiksnių kumuliacinio poveikio skaičiavimo rezultatais, galima pagrįstai daryti išvadą, kad, pavyzdžiui, kainodaros politikos racionalizavimas artimiausiu laikotarpiu potencialiai padidins finansinius rezultatus, nei sugriežtinus vartojimo kontrolę. žaliavų gamyboje, tai yra, galima nustatyti ekonominius politikos prioritetus. Ataskaitinio biudžeto laikotarpio įmonės veiklos „stipriųjų ir silpnųjų pusių“ analizė (SSGG analizė), atlikta sintezės etape, yra tiksliai pagrįsta kiekybiniais kontroliuojamų veiksnių nuokrypių kumuliacinio poveikio galutiniam rezultatui. finansinius įmonės rezultatus.

Antra, kaupiamojo poveikio apskaičiavimas yra svarbus vertinant atskirų įmonės padalinių (atsakomybės centrų) veiklą ir apskaičiuojant jų premijų fondą pagal praėjusio biudžetinio laikotarpio rezultatus. Tiesą sakant, visa materialinio skatinimo sistema įmonėje yra pagrįsta esminiu vienodo padalinių atlyginimo už tą patį indėlį į galutinių finansinių rezultatų didinimą principu (plačiau apie tai bus kalbama kitame skyriuje). „Taškinis“ poveikis veiklos segmentui, kuris yra kumuliacinio poveikio pradžios taškas, yra arba konkretaus vyresniojo ar vidutinio lygio vadovo valdymo sprendimo (pavyzdžiui, nustatyti atostogų nuobaudas) pasekmė, arba šio vadovo vadovaujamo pusės padalinio veiklos rezultatas (pvz., tiesioginių materialinių išlaidų perteklius). Abiem atvejais, siekiant nustatyti įmonės padalinio ir jo vadovo veiklos efektyvumą (ar neefektyvumą), būtina nustatyti, kokias realias pasekmes turėjo šio padalinio veikimas ataskaitiniu biudžetiniu laikotarpiu ir kokią įtaką jos turėjo. įmonės gerovę.

Veiksnių kumuliacinio poveikio galutiniams įmonės finansiniams rezultatams apskaičiavimas yra būtent analitinė priemonė. atsakomybės specifikacijos atskirus padalinius ir pareigūnus už visos įmonės finansinių rezultatų dinamiką.

1. Išsiskyrimas „grynasis“ ir „kombinuotas“ pirminių veiksnių pokyčių poveikis.

„Kombinuotas“ efektas reiškia galutinių finansinių rezultatų pokytį, atsiradusį dėl dviejų ar daugiau pirminių veiksnių nukrypimų, o kiekvieno veiksnio dalies išskirti neįmanoma. Kombinuoto efekto temą jau palietėme atlikdami vertikalią faktorių analizę. Prisiminkime, kad bendras pajamų nuokrypis išskaidomas į nuokrypį dėl fizinės pardavimo apimties, bendrą kainos nuokrypį ir bendrą kainos nuokrypį:

D(R x B) = DR x Bo + DB x Po + DR x DB,

čia D(R x B) yra bendras pajamų nuokrypis;

DR x Bo - bendras kainos nuokrypis;

DB x Po - nuokrypis dėl fizinio tūrio;

DR x DB – kombinuotas kainos nuokrypis. Kombinuotas kainos nuokrypis yra būtent dviejų veiksnių – pardavimo kainos lygio ir fizinės pardavimų apimties – poveikio gaunamam rodikliui bendro („bendro“) poveikio rezultatas. Atkreipkite dėmesį, kad kombinuoto efekto skaičiavimas ypač svarbus tais atvejais, kai į šio efekto formavimąsi „įtraukiamus“ veiksnius kontroliuoja įvairūs organizacijos padaliniai (atsakomybės centrai).

2. Atsižvelgiant į kumuliacinį poveikį netiesioginis („priskirtas“) išlaidas

Horizontalioji faktorių analizė veikia tik su kiekybinėmis faktorių reikšmėmis, kurios buvo pastebėtos ataskaitiniu biudžetiniu laikotarpiu (kitaip tariant, tais skaičiais, kurie įrašyti suvestinėje nuokrypių lentelėje. Tuo tarpu priimant konkretų valdymo sprendimą reikia rinktis iš dviejų ar daugiau Be to, dažnai pagal Pasibaigus biudžetiniam laikotarpiui, paaiškėja, kad pasirinkimas nebuvo pats optimaliausias.

Pagal alternatyviosios išlaidos(iš anglų kalbos galimybė išlaidas) suprantamas kaip „negautas pelnas“ dėl atsisakymo priimti alternatyvų valdymo sprendimą. Tarkime, kad iki biudžetinio laikotarpio pradžios buvo svarstoma alternatyva („arba-arba“) gaminių A ir C gamybai tose pačiose gamybos srityse, remiantis rinkos pajėgumų prognoze ir numatomu vidutinės rinkos lygiu Kainos buvo pasirinktos produkto A naudai, remiantis ribinių pajamų kriterijumi esant optimaliai fizinės pardavimo apimties vertei (17,038 mln. rublių, palyginti su 10 mln. rublių produkto C). Pasibaigus biudžetiniam laikotarpiui, paaiškėjo, kad produkto A rinkos sąlygų prognozė buvo netiksli, o faktinės ribinės pajamos už šį produktą buvo tik 4,27 mln. Produkto C rinkodaros tyrimai dėl rinkos pajėgumų ir kainų lygių buvo patvirtinti. Taigi alternatyvieji kaštai („prarastas pelnas“ dėl klaidingo valdymo sprendimo) siekė 27 = 5,73 milijono rublių. Atkreipkime dėmesį, kad alternatyvių kaštų „nepagauna“ nei vertikali, nei horizontali plano-faktinė analizė, nes tai yra planavimo kaštai, o ne plano vykdymo kaštai, o šiai išlaidų kategorijai faktinių duomenų nėra, o tik „hipotetiniai“ skaičiavimai. Nepaisant to, kai kuriais atvejais alternatyviųjų kaštų vertė, priimant vieną ar kitą strateginį (biudžetinį) ar operatyvinį (biudžeto vykdymo procese) valdymo sprendimą, gali būti labai reikšminga ir turėtų būti įtraukta skaičiuojant bendrą valdymo poveikį. duotas kontroliuojamas ekonominės veiklos veiksnys.

Taigi, horizontalioji faktorių analizė prasideda nuo kompiliavimo pirminių ekonominės veiklos veiksnių sąrašasness. Norint patikslinti pirminius veiksnius, pakanka suvestinės nuokrypių lentelės eilutes pateikti matematine forma kaip ekonominės veiklos parametrų sumą, skirtumą, sandaugą, koeficientą arba tapatybę (tarkime, pajamos už produktą A kaip Pa x Ba).

Pirminiai veiksniai yra tie ūkinės veiklos parametrai, kurie yra subjektyvūs įmonei arba visiškai nulemti išorinių (rinkos) sąlygų pokyčių, t. nėraįmonės ūkinėje veikloje pasekmė keisti kitus parametrus.

Metodiškai labai patogu pirminius ekonominės veiklos veiksnius klasifikuoti atskirų produktų ar veiklos rūšių kontekste.

Tada nustatomas ir analizuojamas kaupiamasis poveikis veiklos rezultatams, atsižvelgiant į atsakomybės centrą. Atsakomybės centrų atliekamos analizės (pagrįstos horizontaliąja tarpfaktorine analize) reikšmė slypi materialinių paskatų sistemos kūrimo organizacijoje pagrindu.

Biudžeto sudarymo sistema nėra tik tarpusavyje susijusių biudžetų sistema. Biudžeto sudarymas – tai privalomų procedūrų ir taisyklių sistema visuose etapuose, nuo planavimo iki biudžeto vykdymo analizės, ir, žinoma, įskaitant tarpinius etapus – apskaitą, kontrolę ir sprendimų priėmimą.

Biudžeto vykdymas – tai įmonės valdymas per visą biudžetinį laikotarpį, siekiant finansinių ir gamybinių rezultatų pagal patvirtinto biudžeto parametrus. Kasdieniame darbe vadovai vadovaujasi suplanuotais rodikliais. Finansų tarnyba kontroliuoja biudžeto vykdymą naudodama įvairius įrankius.

Biudžeto vykdymo įrankiai apima procedūras:

• valdymo apskaita
• veiklos planavimas
• sutarčių valdymas
• mokėjimų valdymas
• pinigų srautų valdymas
• medžiagų valdymas
• finansinės rizikos valdymas
• biudžeto laikymosi kontrolė
• biudžeto vykdymo analizė
• biudžeto koregavimų

Biudžeto vykdymo kontrolė gali būti einamoji (operatyvinė) ir galutinė. Bet kokia biudžeto vykdymo kontrolė yra pagrįsta fakto palyginimu su planu.

Biudžeto vykdymo operatyvinė kontrolė vykdoma einamąjį mėnesį ir apima:

• valdyti mokėjimus ir derinti mokėjimo prašymus, siekiant kontroliuoti išlaidas pagal įmonės biudžetą,
• operatyvinis valdymas (gamybos valdymas, logistika), siekiant stebėti, ar yra reikiamų išteklių planuotiems pardavimams užtikrinti,
• pardavimų valdymas ir pinigų gavimo iš klientų stebėjimas, siekiant užtikrinti sklandų pinigų srautą pagal biudžetą.

Veiklos kontrolė vykdoma kasdien ir kas savaitę pagal operatyvines ataskaitas. Operatyvinės kontrolės metu stebėjimas vykdomas fragmentiškai, remiantis tais duomenimis, kuriuos lengviausia gauti akimirksniu – tai visi kvitai ir mokėjimai iš banko ataskaitų, duomenys apie gamybą ir siuntas pinigais ir natūra ir tt

Galutinė kontrolė – tai planų įgyvendinimo analizė ir apibendrinimas pasibaigus laikotarpiui. Biudžeto vykdymo analizė įmonėse paprastai atliekama kiekvieno mėnesio pabaigoje. Toks reguliarumas leidžia vadovybei stebėti esamų užduočių įgyvendinimą ir operatyviai reaguoti į iškylančius nukrypimus nuo planų.

KAM biudžeto vykdymo kontrolė- nustatyti faktinių rodiklių nukrypimus nuo planuotų.

Biudžeto vykdymo analizė- identifikavimas priežasčių faktinių rodiklių nukrypimai nuo planuotų.

Galutinė plano-faktų analizė yra veiksminga ilgesnius biudžetinius laikotarpius nei mėnesį. Išsami biudžeto vykdymo analizė ir detali nukrypimų priežasčių analizė atliekama kartą per ketvirtį. Šis laikotarpis leidžia pamatyti ne tik atsitiktines problemas, kurios jau pastebimos mėnesio pabaigoje, bet ir identifikuoti tam tikras įmonės plėtros tendencijas bei sisteminius nukrypimus. Stebėdama ir analizuodama nuokrypius, įmonės vadovybė gali ir turi priimti efektyvius valdymo sprendimus, siekdama suderinti metų rodiklius arba priimti sprendimą dėl biudžeto tikslinimo.

Biudžeto vykdymo analizės rūšys

Biudžeto vykdymo plano-fakto analizė yra pagrindinis būdas įvertinti įmonės veiklą mėnesio/ketvirčio/metų pabaigoje. Biudžeto vykdymo ataskaitose pateikiami faktiniai ir planiniai praėjusio laikotarpio duomenys, skaičiuojami nuokrypiai absoliučiais ir santykiniais dydžiais. Ataskaitos papildymas faktiniais duomenimis nuo metų pradžios, taip pat planuojamų verčių pridėjimas būsimiems laikotarpiams iki metų pabaigos padės padaryti išvadas apie esamas tendencijas ir numatyti galimybę įvykdyti biudžetą pabaigoje. metų.

Be plano-faktų analizės, taip pat patartina atlikti lyginamoji analizė einamųjų metų faktas prie praėjusių metų fakto, kad pamatytume įmonės raidą dinamikoje – progresą ar regresą apskritai ir atskirose srityse. Naudinga ir faktorių analizė, kuri padeda išskirti ir išskaidyti kiekvieno elemento įtaką atskirai formatu: pajamų/išlaidų straipsnis - nuokrypio suma - pelno plano įvykdymo/neįvykdymo procentas (indėlis).

• einamojo laikotarpio faktinių duomenų palyginimas su planuotais (planas-faktinis)
• metų rezultatų prognozavimas (praėjusių mėnesių faktas ir ateities mėnesių planas)
• einamojo laikotarpio ir praėjusių metų to paties laikotarpio faktinių duomenų palyginimas
• veiksnių įtakos biudžeto vykdymui vertinimas (faktorinė analizė)

Plano-fakto ir faktorinės analizės uždavinys – nustatyti priežastis, turėjusias įtakos nukrypimų dydžiui, ir parengti rekomendacijas joms pašalinti. Kas tiksliai lėmė neatitikimus tam ar kitam biudžeto punktui ir kas atsakingas už gautą rezultatą. Priklausomai nuo nukrypimų tipo ir dydžio, įmonės vadovybė priima operatyvinio valdymo sprendimus. Taip pat būtina parengti priemones, kurios sumažintų analizės metu aptiktų išorinių neigiamų veiksnių įtaką.

Apskritai veiksmų seka yra tokia:

1. informacijos rinkimas ir ataskaitų rengimas
2. fakto nukrypimo nuo plano priežasčių nustatymas ir analizė
3. valdymo sprendimų priėmimas

Biudžetinio laikotarpio pabaigoje rezultatai sumuojami, o įvykdžius ar viršijus planus nustatomos premijos ir premijos. Kas atsitiks, jei plano nesilaikoma?

Nukrypimų reikšmė

Nukrypimai be biudžeto koregavimo leidžiami, kai faktas skiriasi nuo plano 10 proc. Aukščiau – yra visos priežastys peržiūrėti biudžetą. Bet tai yra bendras požiūris. Priimtinų ribų nustatymas priklauso nuo pramonės, kurioje įmonė veikia. Kai kuriose pramonės šakose 15–20 proc. Taip pat turėtumėte nustatyti priimtinų nukrypimų pagal išlaidų elementą kriterijus. Pavyzdžiui, 10 % išlaidų viršijimas bus labai svarbus, tačiau 10 % mokymo išlaidų perviršis nėra kritinis. Paprastai riba nustatoma procentais ir absoliučia verte, pavyzdžiui, ne daugiau kaip 5% arba 100 tūkstančių rublių. Taigi apribojimas bus taikomas reikšmingiems straipsniams (palūkanų limitas) ir mažiau reikšmingiems (sumos limitas).

Be leistinumo ribos, reikėtų nustatyti ir nuokrypio tipą, nes priklausomai nuo tipo gali būti priimami skirtingi valdymo sprendimai.

Nukrypimų tipai:

• Palankūs ir nepalankūs nukrypimai
• Kontroliuojami ir nekontroliuojami nukrypimai
• Laikini ir sistemingi nukrypimai

Atsižvelgiant į nukrypimo rūšį ir mastą, sprendimų dėl korekcinių veiksmų priėmimas deleguojamas skirtingų lygių vadovams – nuo ​​Centrinės federalinės apygardos vadovo iki generalinio direktoriaus.

Biudžeto koregavimas

Biudžetą tikslinga tikslinti (rebiudžeto perskaičiavimas) esant reikšmingiems įmonės funkcionavimo pokyčiams (krizei, naujiems savininkams, keičiantis technologijoms ir pan.) arba reikšmingiems nukrypimams nuo priimto biudžeto.

Būtina iš anksto nustatyti pagrindinius (kontrolinius) biudžeto rodiklius ir leistiną jų nuokrypių ribą. Jei yra reikšmingas nukrypimas nuo sąlyginės normos, pradedama pakartotinio biudžeto sudarymo procedūra. Paprastai tokie rodikliai yra pajamos, bendrasis pelnas, grynasis pelnas (BDR – pajamų ir išlaidų biudžetas) ir įplaukos iš klientų bei grynieji pinigų srautai iš pagrindinės veiklos (BDD – pinigų srautų biudžetas).

Turite būti atsargūs koreguodami ir sudarydami per daug biudžetą. Užuot dėjusi pastangų ir siekti tikslų, vadovybė juos tiesiog peržiūri. Tam ir skirtas planas, bandant jį įgyvendinti. Biudžeto peržiūros paprastai vyksta kas šešis mėnesius. Nereikia imtis ketvirčio biudžeto koregavimo, kitaip biudžeto sudarymas virsta tuščiu formalumu. Noras dažnai peržiūrėti biudžeto rodiklius gali perkrauti biudžeto sudarymo procesą ir paversti finansų ir ekonomikos tarnybos darbą begaline koregavimų serija. O šio darbo rezultatas bus daugybė biudžeto pasirinkimų ir vadovų nesupratimas, į kokius tikslus jie turėtų orientuotis.

Biudžeto vykdymo nuostatai

Procedūrų reglamentavimas ir procesų automatizavimas didina vykdymo drausmę ir daro ją privalomą visiems. Būtina sukurti biudžeto kontrolės reglamentą ir jame fiksuoti visų rūšių patikrinimus, jų dažnumą, pagrindinius rodiklius ir jų nuokrypių diapazonus, biudžetų tikslinimo tvarką. motyvacijos sistema. Taip kontrolės procesas taps skaidrus ir suprantamas visiems biudžeto proceso dalyviams.

Mokėjimo patvirtinimo taisyklės

Mokėjimo tvirtinimo nuostatai nustato mokėjimo drausmės taisykles įmonėje ir nustato:

• mokėjimo prašymų nagrinėjimo tvarka
• galutiniai terminai ir atsakingi asmenys kiekviename etape
• darbuotojų pareigos ir įgaliojimai
• veiksmų seka

Paraiška turi būti kontroliuojama trimis lygiais:

• Centrinės federalinės apygardos vadovas tikrina mokėjimo pagrįstumą ir pagrįstumą
• Apskaitos darbuotojas – teisingas dokumentų apmokėjimui įforminimas
• Biudžeto valdiklis – tam tikro elemento biudžeto limito buvimas

Viršijus biudžetą ir (arba) susiklosčius prieštaringai, patvirtinimo kelias išplečiamas ir papildomiems dalyviams, turintiems įgaliojimus priimti sprendimus dėl mokėjimo.

Kiti straipsniai apie biudžeto sudarymą:

Faktorinės analizės esmė – nustatyti bendrą nuokrypį ir nustatyti bei įvertinti atskirus bendrojo nuokrypio veiksnius. Veiksnių analizė suprantama kaip visapusiško ir sistemingo veiksnių įtakos veiklos rodiklio vertei tyrimo ir matavimo metodas.

Faktorinės analizės tikslai yra šie:

veiksnių pasirinkimas;

veiksnių klasifikavimas ir sisteminimas;

veiksnių ir veiklos rodiklių santykio nustatymas;

modeliuoti ryšį tarp jų;

veiksnių įtakos apskaičiavimas ir kiekvieno iš jų vaidmens įvertinimas;

atsargų skaičiavimas.

Svarbus bendras gaminių gamybos sąnaudų rodiklis yra prekinių produktų kaina vienam rubliui, kuri yra naudinga, nes, pirma, ji yra labai universali: ją galima apskaičiuoti bet kurioje pramonės šakoje, antra, aiškiai parodo tiesioginį sąnaudų ryšį. ir pelnas. Jis nustatomas pagal bendrų produkcijos gamybos ir pardavimo savikainos ir pagamintos produkcijos savikainos santykį to meto kainomis.

Pirmos eilės veiksnių įtaka produkcijos vieneto savikainos lygio pokyčiams tiriama naudojant faktorių modelį:

S = W post/VVP + kintamasis ultragarsas,

kur Z post - pastovios išlaidos;

VVP - pagamintos produkcijos kiekis;

JAV kintamasis – specifinės kintamos sąnaudos vienam produkcijos vienetui.

Tokios analizės aiškumo dėlei naudojama analitinė lentelė, kurioje pateikiami rodikliai, reikalingi produkcijos vieneto savikainai apskaičiuoti.

20.Biudžetinės veiklos efektyvumo analizė.

21. Biudžeto vertikalioji faktorinė analizė.

Vertikali faktorių analizė atliekama remiantis konsoliduota finansinių rezultatų ataskaita. Pelno ataskaitos duomenys pagal gaminius čia naudojami tik esant poreikiui. Tai lemia visapusiškos konsoliduoto biudžeto vykdymo analizės metodika.

Vertikalioji (arba struktūrinė) analizė atliekama siekiant nustatyti atskirų ataskaitos straipsnių, pavyzdžiui, balanso, dalį bendrame galutiniame rodiklyje ir vėlesnį gauto rezultato palyginimą su praėjusio laikotarpio duomenimis. Horizontalioji ir vertikalioji analizė papildo viena kitą ir gali būti naudojama vienu metu rengiant analitines lenteles.

22. Biudžeto vykdymą įtakojančių veiksnių analizė.

Biudžeto dydis turėtų būti vertinamas atsižvelgiant į prekės ar paslaugos pardavimo tikslus, taip pat atsižvelgiant į bendrą įmonės rinkodaros strategiją. Jeigu įmonės vadovybė apibrėžia sau globalius marketingo tikslus, bet skiria nedideles lėšas jiems įgyvendinti, tai greičiausiai savo tikslų nepasieks. Atitinkamai, esant mažos rinkos konkurencijos prekės ženklo išlaikymui, planuoti didelį biudžetą nebus racionalu.

Šiuo metu rinkodaros literatūroje svarbiausi veiksniai, į kuriuos reikia atsižvelgti:

1) rinkos apimtis ir dydis;

2) prekės gyvavimo ciklo etapas;

3) produktų diferenciacija;

4) pelno marža ir pardavimų apimtis;

5) konkurentų kaštai;

6) finansiniai ištekliai.