Очень много модных слов. Они приходят как названия чего-то очень нового и закрепляются в нашем сознании как символы прорыва. Символы глобального изменения мышления. Но является ли то, что скрывается под терминами реальным прорывом? Или просто новым мы опять считаем хорошо забытое старое?

Коучинг

Однажды у меня состоялся разговор с одним из деловых партнеров.

Я занимался с коучем. За большие деньги. В общем-то был доволен. Но потом сходил к хорошему психологу и не понял отличия. И тот, и другой задавали мне вопросы. И тот, и другой говорили со мной о целях. Только психолог это делал без нажима. Профессиональнее, что ли.

Я не слишком удивился. Ведь коучинг – это просто одна из технологий работы с человеком. Так же, как и психотерапевтическая сессия. И разница между коучем и психотерапевтом чаще всего в том, что первый владеет одним методом, а второй набором методов и инструментов. Но основа у них одна.

Так зачем же было вводить новый термин?

А все просто. Для того чтобы человек смог вести терапевтический прием, он должен получить соответствующее образование. Весьма серьезное. А потом назвать свои услуги совершенно не модным словом «консультация». А для того чтобы объявить себя коучем, достаточно недолгих курсов. Да и то, не обязательно.

Утвержденных и согласованных критериев качества работы коуча не существует. Так что, и ответственности не возникает. По сути, клиенты просто платят за разговор. Причем, довольно откровенный. И зачастую с тем, кто понятия не имеет о том, как не допустить серьезных последствий для психики клиента. И с тем, кто не может разобраться в том, житейская ли проблема у его клиента или патология, которую нужно лечить препаратами. Ну, и разумеется, что коучи недоступны для комиссий по медицинской этике.

Так что, модное понятие в данном случае помогает дилетантам, сектантам и многим другим продвигать свое имя и зарабатывать деньги.

А работает ли технология? Конечно работает. Как и любые другие методы, когда их применяют профессионалы. Технология не виновата в том, что ее название стало модным и попало на обложки дилетантов.

А вот то, что многие из них высокомерно заявляют: «Психологи не могут нормально работать с людьми. Теперь только коучинг» - показывает, что они понятия не имеют ни о психологии, ни о коучинге, как технологии.

Agile

Это слово ворвалось в нашу реальность, как вихрь. И стало символом современного бизнеса. Точнее, тех, кто считает, что имеет отношение к современному бизнесу. Причем, что интересно, слышали об Agile все. А вот что это такое, представляет себе довольно мало людей. Так вот, господа, это не технология. Agile manifesto – это набор ценностей и принципов, которые важны для разработки технологий в условиях неопределенности. То есть, тогда, когда нет четкого видения конечного результата. Принципов, на которых может быть разработано много хороших инструментов.

Работает ли agile? Конечно работает. Как и любые другие ценности и принципы, он направляет решения, принимаемые в команде, по определенному пути.

Есть ли в этом что-то революционно новое? Отнюдь. Спецгруппы создавались задолго до этого. А о том, чтобы сотрудники работали командами и были клиент ориентированы и так мечтает любой предприниматель. За то, что разработчики и методологи свели эти принципы в единый документ – респект им. Тому, кто понимает, как на основе принципов выстраивается рабочий процесс, они могут помочь. Особенно, если он работает в разработке программного обеспечения.

Но тянуть эти принципы в любой бизнес – глупо. Но модно. И выгодно. Ведь любая мода служит поводом вывести на рынок обучающий продукт. И если слово на слуху, то оно воспринимается как новая волшебная палочка. И стоит дороже, чем уже надоевший всем набор обычных инструментов. Правда ничем от него всерьез не отличается, но этикетка другая, а значит, продается лучше.

SCRUM

Просто революционно! До кошмара революционно! Согласовывать работу в процессе – это ново и свежо. Работать короткими отрезками – это… ну, круто, наверное. И самое главное – этого никогда, и никто не делал. Ни архитекторы или дизайнеры, которые предъявляют заказчику эскиз много раз до окончательного решения о применении. Ни производители оборудования. Ни тем более сами разработчики ПО.

Ну, и конечно же, никто и никогда не проводил производственных совещаний. И не вел цикличного контроля. И не создавал межведомственных комиссий.

Нужен ли скрам и работает ли он? Нужен. И работает. Потому, что это принципы нормального управления рабочей группой. Как их не назови. И читая или слушая про крутого чела – SCRUM-мастера, замечаем, что чем-то он похож на обычного профессионального модератора и администратора рабочей группы. Но, блин, SCRUM, да еще и мастер – звучит круче. А значит за диплом с такой надписью бабла дадут учителю больше.

Так что… работает ли? Конечно же! Ново ли? Ни в коем случае. Это обычная практика управления. А примеры «революционных свершений» достигнутых при помощи скрама – это по большей части практика раскачивания сверхбюрократизированных систем. Которые обновились бы в любом случае, поскольку потеряли эффективность.

И кстати, если уж оставить стеб над нашими переводчиками и взять оригинальное название книги, ставшей библией в этой области, то «делать в два раза больше, затрачивая вдвое меньше времени» можно без новых технологий. Просто нужно научиться нормально работать, а не грызться и не давать личным амбициям влиять на совещательный и трудовой процесс.

Бирюза… бирюза…

«Сначала мы решили строить бирюзовую компанию, а потом решили зарабатывать деньги и наняли матерей-одиночек с ипотекой».

Нужно что-то обновить? Перекрась!

Так поступают и производители продуктов, предлагая нам «новые» цветные пачки. Так делают и производители бесчисленных теорий «сверхменеджмента».

Они присваивают цветовую дифференциацию давно изученным явлениям.

Греф прочитал книжку и вдруг «бирюза» заполнила первые полосы всех деловых изданий. И мозги тех, кто пытается хоть как-то наладить свой бизнес. И помыслы многочисленных гуру, вытягивающих из последних деньги за «супертехнологии».

Покраске подверглось многое. И типизация личности, и эмоций. И этапы развития личности. И даже вкусовые предпочтения (видел как-то цветовую дифференциацию вкусов кофе). И только отошла мода на желто-красно-сине-чего-то там еще типы поведения, как в нашу жизнь ворвались цветные типы организаций. Заодно представляя очередную типизацию как стадии развития. Что в корне неверно. А хотят доказать обратное – пусть заставят стать «бирюзовым» большой станкостроительный завод с тысячами сотрудников.

Когда я впервые услышал о спиральной динамике, то матюгнувшись сказал только одно: «Это кто-нибудь обязательно притащит в бизнес. И представит очередной революцией». Не прошло и пары лет, как это случилось.

И опять нам предлагают нечто «новое». А ведь концепция ценностной организации (которую представляют вершиной развития), известна еще со времен начала цивилизации. Только тогда это называлось «племя», а потом «секта». И держались они всегда на наличии в системе мощных идеологов. И кстати, по форме, Советское государство вполне укладывается в «бирюзовую» парадигму. Смешно, но это так.

А настоящие ценностные компании современности, такие, как Black Diamond – Patagonia, живут в ценностной парадигме ровно до той поры, пока жив и активен их основатель и идеолог. Ну, или пока идеологией занимается одна семья, как в Mars (хотя, к Марсу вопросов множество).

Холакратия и плоские структуры

Еще одна модная тема. Компания без начальников.

Ну, это вообще круто – каждый работает на пределе сил, никто ни над кем не начальствует, все счастливы и все такое.

Только вот не стыкуется эта идеология с тем, что о себе заявляют сами же компании, пропагандирующие такой подход. В одной «безначальственной» банде, самый главный объявляет, что больше не будет начальников. А сам он кто? А акционеры кому деньги доверили?

А мы верим. Верим всем этим красивым вывескам.

И начинаем пытаться копировать.

И даже находим свои положительные стороны. Например, начальникам теперь можно платить наравне с их подчиненными. И жить счастливо и дружно… до тех самых пор, пока компанию не покинут все более-менее качественные организаторы, задолбавшиеся пытаться навести хоть какой-нибудь порядок среди (внимание, опять модное слово) «миллениалов».

А на деле, создание плоских структур не прокатывает. Это против природы, в основе которой лежит фрактал. И которая всегда выстраивает иерархию.

В реальности, в таких компаниях вместо начальников отделов начинают появляться «кураторы», а вместо руководителей департаментов «наставники». И отличаются они от своих коллег из соседнего офиса только горящим на первых порах взглядом и более низкой зарплатой.

Мода – друг, мода – враг

Мода – это не так уж плохо. Особенно, когда речь идет об одежде.

Но не надо забывать о том, что в том, что показывают на подиумах авангардные дизайнеры, по улицам ходить зачастую невозможно. Хотя, в их произведениях есть и полезные элементы. Которые можно использовать и в производстве массового продукта. Мода – это даже хорошо. Ведь после того, как специалисты обсудили футуристичные концепции, они начинают думать о дне сегодняшнем (ключевое слово – «специалисты»). Конечно, всегда существует потребитель, которого на показе убедили, что, например, перья в заднице – это модно, современно, дорого и круто. И этот потребитель ходит в таком виде по улицам, вызывая смех у прохожих. И гордится тем, что он не похож на других.

Методы гибкого управления Agile (Эджайл) с чего начать внедрение

Идея гибкой методологии разработки Agile (эджайл) состоит в том, чтобы сотрудники и руководители умели очень быстро находить новые решения и при необходимости создавать новые продукты для увеличения прибыли компании и её общей конкурентоспобности на рынке.

Но сказать, что бизнес-методика Agile сработает в 100% случаев нельзя, на это есть ряд причин: ваши сотрудники, уровень их образования по вопросам гибкого управления и множество внешних факторов, игнорирование которых приведет к скрытым рискам, которые возможны при использование Agile.

Руководители многих российских компаний интересуются новыми методами гибкого управления и этот интерес неспроста, так как именно Agile позволяет находить новые идеи и решения в условиях кризиса и высокой неопределенности, в которой приходится работать руководителям многих компаний.

Создание Agile

Созданный в феврале 2001 году «Манифест Agile » подписали ведущие IT компании и эджайл практически за 15 лет распространился на все бизнес-процессы и сферы бизнеса, что фактически подчеркивает гибкость и адаптивность самой методологии.

Agile создает атмосферу эффективного взаимодействия между сотрудниками, что способствует быстрому поиску решений, созданию новых продуктов и генерации новых идей. Agile команды это многофункциональные команды, напоминающие игроков в футболе или хоккее:

С одной стороны игра общая, а с другой есть защитник, полу защитник, нападающий и вратарь — это хорошая аналогия, которая позволяет понять, что такое Agile в бизнесе.

Ведь сразу становится понятно как распределена ответственность и кто может привести команду к успеху, но с другой стороны каждый игрок индивидуальность и об этом следует помнить.

Agile команды объединяют

Agile команды могут объединить в себе и руководителя отдела продаж и программиста, и маркетолога, и сервисного инженера, все зависит от целей и задач, которые вы ставите перед свой компании, с точки зрения применения гибких методов управления.

Спринты: таймменеджмент по Agile

Конечно хочется сказать, что короткие спринты, назначаемые по необходимости или по установленному графику, могут компенсировать планёрки и согласования, но это не так, тем более на начальном этапе. Внедрение Agile довольно длительный процесс и в основном связан с изменениями в мышлении сотрудников, а также формирования другого отношения к ответственности, помните об этом.

Agile методы позволяют быстро вносить корректировки в продукт или услугу, с точки зрения концепции или идеи, но одно дело ввести и совершенно другое дело реализовать на практике, ведь в большинстве случаев корректировка производства довольно длительный процесс.

Одно из распространенных заблуждений считается, что Agile создан для корректировки продукта или бизнес-процессов под нужды потребителей и это далеко не так.

И это очень важно учитывать, а не слепо следовать пожеланиям своих клиентов. Помните, что любое изменение требует не быстрой реакции и корректировки продукции, а анализа необходимости совершения данных изменений.

Какие компании используют Agile?

Очень популярны Agile методы в ИТ компаниях: Google, PayPal, Facebook, что вполне логично, так как эджайл пришел из ИТ, в России первые проекты в области Agile стал внедрять Сбербанк, по данному вопросу есть мои статьи:

Но сейчас Agile методами управления интересуется практически любая компания, которая в условиях высокой неопределенности, можно сказать кризиса стремится найти новые идеи и решения, а методы гибкого управления буквально созданы для решения подобных задач.

Agile коуч кто это?

Буквально недавно я писал статью, про то как выбрать Agile тренера, вы можете ознакомится с ней:

В ней довольно подробно описываются вопросы выбора Agile коуча, что позволяет вам увидеть процесс внедрения Agile со стороны.

Agile команда в российском бизнесе

У небольших компаний очень большое преимущество при внедрении Agile, так как эджайл создан для небольших команд: 7-10 человек идеальный состав для Agile команды.

Конечно, большинство российских компаний, которые используют Agile связаны с ИТ, но по мнению многих экспертов и я с этим согласен, в ближайшее время ситуация изменится и Agile будут применять практически все компании, ориентированные на рост и развитие. Методы гибкого управления позволяют разделить громоздкие проектные команды на небольшие группы и за короткое время 4-6 месяцев перевести текущий проект из хаоса в управляемую стадию.

Результат: у вас становится много команд, но не увеличивается штат сотрудников, при этом начинает работать нематериальная мотивация персонала и совершенно другое отношение к ответственности при выполнении работы.

Использование Agile практик позволяет за короткий срок находить новые идеи, разрабатывать новые и корректировать существующие продукты, а для успешного внедрения Agile требуется новый гибкий стиль управления, который находит свое отражение в общем стиле менеджмента компании.

Agile изменяет мышление и мировоззрение, фокусируясь на достижении цели, используя коммуникации, а не командно-административную структуру.

Но на мой взгляд, это довольно сильная иллюзия: избавиться от иерархии довольно тяжело , можно сказать невозможно, поэтому лучшим решением будет совмещать эджайл и ваш персональный стиль управления.

Ошибочно также полагать, что Agile может увеличить результативность вашей компании моментально, все зависит от двух факторов:

1. от ваших сотрудников
2. и ваших бизнес-процессы,

а они уникальны в каждой компании!

Но при этом подчеркну, для небольших компаний Agile это отличное решение для достижения результата, но в больших компаниях требуется подумать как правильно интегрировать Agile, так как иерархия и бюрократия играют свою роль довольно сильно.

4 предпосылки для внедрения Agile

Зачем внедрять Agile

Предпосылка 1. Если вы стремитесь поменять подход к производству, сосредоточившись на срочной стратегии и производству сложных решений.

Предпосылка 2. Вы стремитесь выпускать и разрабатывать минимально жизнеспособные продукты «латать дыры», так называемые MVP продукты, то начинаем совершенствоваться по мере необходимости исходя из анализа обратной связи от клиентов.

Кстати, по данному принципу развивалась легкая промышленность в Китае.

Предпосылка 3. Увеличение скорости разработки новых идей и внедрения новых решений, если у вас проблемы по срокам, то Agile предоставит Вам возможности организовать корпоративный таймменеджмент в другом формате.

Конечно для выявления проблематики необходимо провести аудит, в рамках которого вы скорее всего выявите следующие типовые проблемы:

• низкое отношение к необходимости удовлетворить клиента, работа сотрудников по модели «быстро сделал и забыл».
• длительный процесс согласования и излишняя бюрократизация путем переписки и совещаний.

Предпосылка 4. Изменение отношения к работе. Как вам известно отношение определяет результат, а следовательно поменяв отношение вы можете по другому организовать работу и реализовать намеченные проекты, используя стратегию: «быстро сделать пилотный проект, запустить и протестировать», получая обратную связь вы можете совершенствовать ваш продукт в процессе работы, именно по такому принципу организован выпуск информационных решений компанией Microsoft.

Agile центр

Типовая структура Agile центров, в задачи которого обычно входит разработка новых решений, а так же поиск и адаптация новых идей, следующая:

• несколько команд 3-4.
• в каждой команде от 7 до 12 сотрудников.
• отдельно выделяем координационный отдел в количестве 3-4 человек.
• подчинение непосредственно собственнику или генеральному директору.

Что такое Agile центр

Особенность Agile команды

Одна из отличительных особенностей Agile команды — ответственность, превращается в основной ключевой показатель эффективности .

Следует понимать, что участники Agile работают в одном помещении и фактически наблюдают за работой друг друга, создавая атмосферу эффективной рабочей среды или???

Следует понимать, что Agile комнаты это не только стены обычного офиса, это своеобразный источник идей, знаний, проектов, а следовательно все элементы дизайна интерьеров должны предрасполагать к творчеству.

Преимущество Agile центров

Несомненным преимуществом Agile центров является упрощение процедуры финансирования , так как возникает понимание не только в том, на что будут потрачены деньги, но и также кто несет за это ответственность.

Конечно следует помнить, что нельзя переводить всех сотрудников компании на Agile, следует наоборот сосредоточиться на пилотных проектах и постепенно распространять успешные подходы на всю организацию, проводя адаптацию под каждые бизнес-процессы. И здесь действует простое правило:

Работа над проектами, связанными с высокими рисками и большими финансовыми затратами, должна идти по принципу «водопада».

Agile как инструмент в конкурентной борьбе

Очень часто мы сталкиваемся с коварный ситуацией:

Мы не можем конкурировать на рынке в текущих экономических условиях, а следовательно нужно действовать по другому, вот Agile методы гибкого управления дает возможность найти ответ на вопрос как действовать?

• Понимание роли Agile Coach
• Взаимодействие с командами, менеджерами и заинтересованными лицами внутри компании
• Запуск agile-направлений
• Понимание бизнеса
• Работа с топ-менеджментом и акционерами: метрики и факты
• Лучшие культурные, процессные практики и выбор agile-оргструктуры
• Agile Coach - это все еще коуч. Прокачиваем скиллы коуча (почти целый день)
• Трекинг трансформации

После прохождения тренинга вы:

• Поймете кто такой Agile coach и получите сертификат Agile Coach:)
• Получите формат запуска Value Streams
• Получите алгоритм создания и работы команды трансформации
• Научитесь лучше продавать проблемы бизнесу
• Узнаете как создавать культуру ответственности и фокуса на результат
• Поймете как использовать agile-ценности на уровне всей организации для решения организационных проблем и роста компании
• Научитесь задавать сильные коучинговые вопросы и распознавать метопрограммы людей как профессиональный коуч

Групповые скидки:

• От 2 до 4 участников - скидка 5 %
• От 5 и больше участников - скидка 10 %

В стоимость тренинга входит:

• Кофебрейки
• Получение сертификата от консорциума ICAgile - Agile Coaching
• Раздаточный материал

Оплата тренинга возможна:

• По счету от юридического лица (выдается акт об оказании услуг)
• Банковской картой (выдается электронный кассовый чек)

Тренер

Активист Agile-мышления и процессов. Имеет большой опыт в создании доверительной культуры и атмосферы в командах.

Свой профессиональный путь начал в 2009 году в небольшой инвестиционной компании в качестве разработчика. Отвечал за реализацию 5 проектов и автоматизацию работы всей компании, руководя командой до 7 человек. В 2012 году был приглашен в одну из крупнейших российских ИТ-компаний – СКБ Контур, чтобы помочь создать внутренний биллинг компании. Прошел путь от Тим-лида и Архитектора до Менеджера разработки, помогал управлять командой от 5 человек на старте до 50 и распределением на 3 офиса (Екатеринбург, Ижевск, Санкт-Петербург).

С 2014 года посвятил себя корпоративному Agile-коучингу: масштабированию собственной команды; роли Scrum Master; проведению ретроспектив, тренингов и аудитов внутри компании, а также выступлению с докладами на внутренних и внешних конференциях.

В 2016 году решил делать мир лучше: вышел за границы одной корпорации и присоединился к дружной команде ScrumTrek. С тех пор занимает около 1000 часов в год тренингами/воркшопами и стратсессиями. Участвовал в трансформации более 20 компаний, более 50 пилотов, а также 4х трансформациях компаний целиком. Вырастил более 50 agile coach к концу 2018 года.

С 2018 года взял на себя роль CEO компании ScrumTrek: сфокусирован на бизнесе, финансах, брендинге, бэк-офисе, управлении и росте бизнеса. До сих пор работает с людьми:)

Осенью 2016 года Сбербанк сообщил о запуске программы трансформации Sbergile (Sberbank + Agile), которая основана на методологии Agile software development («Гибкая методология разработки») и позиционируется как самое значимое событие в истории банка.

«Agile – может быть, самая радикальная трансформация в нашей истории, за все 175 лет нашего с вами развития», – сообщил глава «Сбербанка» Герман Греф.

Ключевая роль в программе отводится Agile-коучам и ниже приведено описание данной вакансии в режиме «вопрос-ответ».

Agile-коучи: вопросы и ответы

Вопрос: Сообщите, пожалуйста, можно ли рассчитывать на продление сроков приема заявок или на еще одну итерацию набора в группу коучей через некоторое время?

Срок приема заявок продлен на 1 неделю (до 20 июня). В настоящий момент идет отбор в команду agile-коучей для первой волны agile-трансформации. Решения о том, каким образом будет происходить отбор agile-коучей для второй волны, пока не принято.

Вопрос: Пожалуйста, подскажите, когда появится информация о точных датах проведения обучения и сроках проведения интервью с кандидатами?

Интервью с кандидатами уже начались. Каждый участник конкурса, успешно прошедший первый этап отбора (на основании резюме) получит индивидуальное приглашение на интервью. Каждый кандидат должен будет пройти интервью с двумя членами рабочей группы по agile-трансформации Банка. Группы для обучения будут формироваться после 15 июля. Обучение участников первой волны Agile-трансформации начнется c 1 августа 2016 года.

Вопрос: Каковы перспективы развития и карьеры Agile-коуча?

Вы получаете уникальную возможность развить одни из наиболее востребованных на сегодняшний день на рынке компетенций. В отношении карьерного роста: в Agile нет иерархии должностей (начальник-подчиненный), а есть иерархия компетенций (выше ценится тот, кто наиболее полезен команде для решения поставленных задач).

Вопрос: Внедрение Agile мне напоминает внедрение ПСС. Или есть принципиальные отличия?

Основное отличие заключается в том, что в Agile команды отвечают за продукт, который будет предоставлен конечному потребителю. В то время как подразделения ПСС должны заниматься совершенствованием процессов и внедрением культуры постоянных улучшений, помогать другим подразделениям стать более эффективными.

Вопрос: Вы просите заранее сообщать своему руководителю, что участвуете в отборе. Но не указываете, что требуется получить согласование руководителя. Верно ли, что на участие в конкурсе согласие получать не нужно, в случае успешного прохождения отбора руководитель не сможет наложить вето?

Да, все правильно. Но вы должны понимать, что процесс перехода необходимо сделать максимально безболезненным для подразделения, из которого вы уходите.

Вопрос: Сколько всего коучей планируется набрать?

На первом этапе планируется набрать 30 человек.

Вопрос: Сотрудники каких должностей рассматриваются на данную позицию?

Специальных требований по грейду и должности не установлено. В конкурсе могут принять участие сотрудники Центрального аппарата / ПЦП Блока «Технологии» / «Сбербанк-Технологии» в Москве, которые обладают следующими качествами:

1. Способны сплотить команду для достижения результата.
2. Создают вдохновляющую атмосферу и помогают развиваться.
3. Умеют слушать и находить общий язык с разными людьми.
4. Понимают природу конфликтов и умеют их разрешать.
5. Способны лидировать изменения, имеют опыт участия в успешных проектах.
6. Имеют какой-то опыт в Agile (желательно).
7. Участвовали в проектах с IT-составляющей (желательно).

Вопрос: Сколько команд будет курировать Agile-коуч?

Один Agile-коуч будет курировать 3-5 команд.

Вопрос: Что именно будет делать Agile-коуч? Это обучение команд или непосредственное участие в проектной деятельности в качестве наставника-консультанта? Обязанности коуча будут ограничены только внедрением Agile, или в ходе настройки новых процессов предполагается решение существенно более широкого круга проблем?

Позиция Agile-коуча не предполагает административных, контрольных или финансовых полномочий. Основные преобразования осуществляются через применение инструментов фасилитации, обучения, отслеживания групповой динамики, бесед «один на один», постановки правильных вопросов.

Основные обязанности и полномочия Agile-коуча:

1. 1. обучение участников команд
   2. запуск команды, выстраивание процессов поставки результатов
   3. работа над постоянным развитием и улучшением методов Sbergile (совместно с другими Agile-тренерами) и их внедрение в повседневную работу Команд
   4. развитие процедур обмена знаниями и опытом внутри Банка
   5. помощь команде в повышении эффективности и зрелости
   6. отслеживание групповой динамики развития команд
   7. проведение бесед с членами команд в формате «один на один» по вопросам индивидуальной эффективности
   8. идентификация проблем (и успехов) команд, помощь в их решении
   9. участие в совместной регулярной оценке участников команд, поиск возможностей для улучшения и трансляция этих возможностей командам (POCLAC)

Вопрос: Программа рассчитана только для сотрудников подразделений банка, расположенных в Москве?

На первом этапе принято решение о привлечении кандидатур тех сотрудников, которые работают в Центральном аппарате и СБТ И ПЦП московской локации. Это связано, в первую очередь с тем, что кандидатам предоставляется трехмесячный срок, в течение которого они могут вернуться на свое рабочее место. Соответственно, руководители кандидатов должны будут сохранять эти позиции незанятыми в течение этого срока. В отношении территориальных банков таких договоренностей пока не существует. Кроме того, в бюджет проекта на этом этапе не заложены затраты на релокацию.

Вопрос: Какой формат работы планируется? Это full-time или возможен вариант совмещения с текущей деятельностью? Можно ли пройти обучение по данной программе, но остаться в текущем подразделении?

После обучения Agile-коучи будут уделять новым обязанностям 100% своего рабочего времени с полным отрывом от прежнего процесса. Вариант совмещения с текущей деятельностью не предполагается. Пройти обучение, но остаться в своем сегодняшнем подразделении, нельзя.

Вопрос: Где будут находиться территориально коучи во время обучения? После обучения? Возможны ли командировки?

Во время обучения и последующей работы постоянное местонахождение Agile-коуча – ЦА (Москва). Командировки не предусмотрены.

Вопрос: Как непосредственно будет происходить отбор? Только по отправленному эссе и резюме или будут какие-то дополнительные этапы, личные собеседования, что-то еще?

Отбор будет проходить в три этапа:

1. Рассмотрение резюме, эссе, изучение информации о кандидате из базы HR
2. Собеседование с рекрутером
3. Собеседование с двумя членами рабочей группы по Agile-трансформации, в том числе с опытным Agile-коучем

Вопрос: Когда будут подведены итоги конкурса?

Итоги конкурса будут подведены в конце июля. Но решения по конкретным кандидатам могут быть приняты раньше

Вопрос: Могу ли я подать заявку, если мной еще не пройден испытательный срок?

Можете, если соответствуете предъявляемым к кандидатам требованиям

Вопрос: Требуется ли знание английского языка? И на каком уровне?

Знание английского приветствуется на уровне Intermediate, так как потребуется изучение различных непереводных текстов, презентаций, видео материалов.

Вопрос: Сколько времени будет проходить обучение? Можно ли во время обучения совмещать его с текущей работой?

Обучение Agile-коучей в первой волне проекта начнется 1 августа и будет проходить модулями в течение примерно двух недель. Программа обучения в настоящее время уточняется. После этого они будут проходить практику вместе с опытными agile-коучами с внешнего рынка. Во время обучения потребуется 100% отвлечение от рабочего процесса. Более детальная информация по вопросам обучения появится в ближайшее время.

Вопрос: Подскажите, пожалуйста, можно ли на данную программу пойти параллельно с шестым потоком Сбербанк 500?

Совмещение работы в роли agile-коуча и обучение по программе Сбербанк 500 возможно. При этом необходимо учитывать, что переход на позицию agile-коуча предполагает освоение новой специальности и потребует много сил и времени. Как следствие совмещение роли agile-коуча с обучением на уровневой программе Сбербанк 500 может оказаться очень непростым.

Вопрос: Будут ли после прохождения (до прохождения) коучинга образовано постоянное структурное подразделение по Agile? Коуч будет работать в этой структуре или вернется на прежнее место работы?

После 3-х месячного периода тестирования agile-коучи будут переведены в отдельное структурное подразделение.

Вопрос: Что означает трехмесячный срок, в течение которогоможно вернуться на свою прежнюю позицию и заниматься тем же, чем занимался до Agile? С какого времени исчисляется этот срок?

Трехмесячный период дается для тех случаев, когда сотрудник по каким-то причинам не сможет продолжить свою карьеру в качестве agile-коуча. Это может быть его решение или решение команды. Эта роль совсем новая и многие вопросы, связанные с ее функциями, сегодня ясны не до конца. Поэтому было принято решение сохранить для сотрудника его прежнюю должность в течение трех месяцев, после чего он сможет (если будет необходимость) вернуться к прежним функциям без каких-либо негативных последствий.

Вопрос: Что значит: «будут уделять новым обязанностям 100% своего рабочего времени» в совокупности с «прежнее место работы будет закреплено за Agile-коучами»? Три месяца коучи будут числиться в своём исходном отделе/управлении, но выполнять обязанности, связанные с коучингом, получая задачи от другого руководителя?

Совершенно верно. Первые три месяца кандидат будет числиться в прежнем подразделении, но на 100% выполнять новые функции, исходя из задач, которые будут формироваться совместно с новой командой. И на оценку работы коучей будет влиять оценка команд, с которыми он работает.

Вопрос: Будет ли связано поле деятельности Agile-коучей с исходным отделом после истечения трех месяцев? Будет ли после этого иметь к ним отношение руководитель их исходного отдела?

Нельзя исключать вероятность кросс-функциональное взаимодействия Agile-команд с подразделениями, в котором раньше работали кандидаты, но в целом работа будет вестись независимо.

Вопрос: Предусмотрен ли перевод сотрудников в другие отделы/должности по итогам обучения и работы?

Цель обучения – обеспечить потребности банка в Agile-коучах. После трехмесячного периода тестирования agile-коучи будут переведены в отдельное структурное подразделение. Если же по каким-то причинам кандидат вернется на прежнее место работы в течение трехмесячного срока, то его перевод на другое место работы или продвижение по должности будут находиться в компетенции прежнего руководителя.

Вопрос: Как будет компенсироваться труд Agile-коучей? Что вообще имеется в виду под компенсацией?

Под компенсацией понимаются условия материального вознаграждения, которые применяются в банке и СБТ и ПЦП сейчас.До конца года условия материального вознаграждения будут сохранены. Затем будет использоваться система материального вознаграждения для Agile-команд, которая будет разработана в течение первой волны проекта.

Вопрос: Вы пишите о том, что до конца 2016 года компенсация Agile-коучей будет соответствовать условиям на их прежней позиции. Есть большое желание стать Agile-коучем, однако, по предварительному согласованию с директором Департамента, я рассчитываю в ближайшее время получить повышение и быть переведенным на грейд выше. Правильно ли я понимаю, что в случае, если я пройду отбор на Agile-коуча, то я не смогу получить ожидаемое мною повышение до конца 2016 года?

В течение трех месяцев Вы остаетесь сотрудником того подразделения, в котором работаете сейчас. Если Ваш руководитель решит увеличить Ваш грейд в течение этого периода — он может это сделать и обсудить свое предложение с Вами.

Вопрос: Какие грейды будут у Agile-коучей?

Вопрос грейдирования Agile-коучей будет решаться в течение первого этапа пилота. Система грейдирования в agile-командах, возможно, будет отличаться от действующей сейчас в Банке. Задача сохранения дохода — это задача подтверждения своих компетенций и навыков, а не сохранения грейда. Пока, на первом этапе, сохранятся те грейды, которые есть сейчас, то есть до конца 2016 года компенсация Agile-коучей будет соответствовать условиям на их прежней позиции.

Вопрос: Касательно условий вознаграждения – в бизнес-подразделениях основная часть вознаграждения приходится на бонусную часть. Как это будет учтено за 2016 г.?

До конца года условия материального вознаграждения будут сохранены. Затем будет использоваться система материального вознаграждения для agile-команд, которая будет разработана в течение первой волны проекта.

Будучи гуманитарием до мозга костей, могла ли я когда-нибудь подумать, что всерьёз заинтересуюсь изучением практических наработок из IT-области?
Но жизнь так стремительно меняется, что ничего не остаётся, как принимать её вызов и пробовать новые походы не только в оптимизации производства, изобретении новых технологий, продуктов и услуг, но и в эффективном управлении людьми.
Всё чаще руководителям приходится признавать, что классические методы работы с сотрудниками дают сбой. Конечно же факторов, влияющих на эффективность управления, огромное множество.

Однако современные реалии жизни, такие как многозадачность, требования к быстроте исполнения, работа в условиях неопределённости, создание инновационных проектов и продуктов, требуют от руководителя и проектной команды чёткой, слаженной и эффективной работы, которая зачастую возможна только при использовании новых подходов к управлению такой проектной группой.

И несмотря на то, что agile-подход зародился и активно используется в IT-индустрии, его принципы могут быть отлично встроены в работу любых проектных команд, которые трудятся над решением новых, не типовых задач. Но обо всём по порядку.

Как появился agile-подход и что это такое?

Зачастую разработчикам ПО приходится не легко, особенно если продукт не стандартный. Это означает, что требования к разработке могут меняться в течение всего процесса создания продукта. И если их не учитывать, то на выходе может получиться вовсе не тот результат, который понравится Заказчику.

Ещё несколько лет назад срок разработки программного продукта мог составлять 3 года, в то время как сейчас – 3 месяца! Задача современного бизнеса – реализовывать проекты быстро и качественно! Как же этого добиться? Командам разработчиков пришлось пересмотреть подходы, в которых они работали. Дело в том, что разработка раньше велась определёнными этапами по принципу каскадной реализации проекта. Пока не завершался один этап невозможно было перейти к следующему.
Не было возможности постоянно тестировать и улучшать продукт уже в процессе разработки проекта, т.к. всё упиралось в исходное ТЗ. Такой подход являлся совсем не гибким и был сопряжён с бюрократией и множеством разрабатываемой документации, которая зачастую становилась неактуальной к моменту окончания проекта. Именно поэтому взамен классическим были придуманы гибкие подходы в ведении проекта, не требующие длительных согласований по поводу малейших изменений в проекте.
Так появилось понятие, agile – как философия , объединившая в себе принципы всех гибких методологий по разработке программного обеспечения (ПО). К ним относится Scrum, Kanban и др.

В 2001 году, благодаря команде разработчиков, которые поняли, что жить и творить, как раньше, становится неэффективно, появился на свет Agile-манифест, содержащий в себе основные принципы работы в Agile-подходе.

Ключевыми из них стали:
1. Люди и их взаимодействие важнее, чем технологии. Причём самый эффективный метод взаимодействия и обмена информацией – это личная беседа.
2. Готовый продукт важнее, чем прописанная документация по нему. Важно поставлять Заказчику полностью рабочее программное обеспечение каждые несколько недель
3. Постоянный диалог с Заказчиком в процессе разработки продукта важнее жёстких ограничений, прописанных в контракте
4. Чуткая реакция на изменения важнее, чем следование исходному плану действий

Как мы видим, в этих принципах прослеживается готовность к изменениям, ценность людей и ориентация на результат.
Причём, наивысший приоритет – это удовлетворение заказчика/пользователя с помощью частых и непрерывных поставок продукта, ценного для него, чтобы можно было получать обратную связь для последующих доработок проекта.

Ни к этому ли стремится любая команда, работающая над проектом?
Спасибо, дорогие «айтишники», теперь мы можем смело перенимать ваш опыт!

Давайте посмотрим, как выглядит на практике такой подход? И причём здесь коучинг?

Как мы знаем, коучинг – это всегда работа над построением желаемого будущего и всегда работа на результат. В процессе коучинга, как правило, используются техники задавания вопросов, которые позволяют человеку лучше понять стоящую перед ним задачу, увидеть ресурсы и пути её достижения. И если в классическом варианте коучинг – это индивидуальная работа коуча с клиентом, то в контексте проектных разработок используется командный коучинг, который очень похож на фасилитацию. Кроме того, как правило, agile-коучинг требует экспертизы коуча в той сфере, где он помогает команде идти к результатам, поэтому иногда agile-коуч может также вступать в качестве ментора и наставника.
Процесс agile-коучинга позволяет сделать работу команды прозрачной, слаженной и в то же время сфокусированной на конкретных целях.

Пример 1.

Представьте себе утро рабочего дня, которое ежедневно начинается с 15-ти минутной Daily stand-up сессии . Это такое мини-собрание всех участников команды, на котором все стоят. Да, неудобно. Зато снижается риск затянуть мероприятие Поэтому обсуждается только самое важное, что будет двигать процесс реализации проекта вперёд.

А именно — каждый участник команды отвечает друг другу на 3 вопроса:
1. Что я делал по проекту
2. Что я планирую сделать
3. Что мне мешает продвигаться вперёд?

Такое короткое собрание помогает обнаружить запараллеливание процессов, понять стадию реализации проекта, сложности, которые нужно решить, а также повысить ответственность каждого сотрудника перед другими участниками команды.
Важно, что решение озвученных проблемных моментов будет происходить уже позже, не на самой stand-up сессии.
Цель такой встречи – удерживать фокус на текущем этапе и в то же время смотреть в перспективу. То есть увидеть, как то, что команда делает сейчас, влияет на реализацию проекта в будущем, и при необходимости вовремя скорректировать план действий.

Пример 2.

Чтобы визуализировать процесс исполняемых задач, можно использовать такой инструмент, как Kanban-доска .
Она может быть, как в виде реальной доски со стикерами, на которых написаны задачи, либо в виртуальном виде, в случае, если команда работает удалённо.
В случае, если это физическая доска задач, сотрудники пишут свои задачи на стикерах и расклеивают их в соответствующие столбцы, в зависимости от стадии выполнения задачи. Таким образом, вырисовывается общая картина работы над проектом в текущий период, а также возникает понимание, на каких этапах проекта наблюдаются «узкие места», где, к примеру, возникает наибольшее скопление задач.

В самом простом виде стадии проекта могут обозначаться как:
1. Нужно сделать
2. В процессе
3. Сделано

Можно также немного разбить процессы на составные части, тогда доска задач может выглядеть таким образом:

При необходимости, можно визуализировать на доске другие этапы проекта, характерные для деятельности конкретной команды.

В процессе утренней Daily stand-up сессии сотрудники, рассказывая о проделанной и предстоящей работе, переклеивают стикеры из одного этапа в другой и могут отчётливее видеть те моменты, которые затрудняют их работу.

На основании такого наглядного анализа могут вырисовываться «срочные задачи», которые тормозят проект в целом. Такие задачи выносятся в отдельную графу на доске визуализации.
Эта активность позволяет понять, успевает ли данный проект быть реализованным в заданные сроки или нужны дополнительные ресурсы, в том числе временные. В этом случае, можно заранее предупредить заказчика о предстоящей корректировке сроков, а не сообщать об этом в последний момент.

Пример 3.

Матрица приоритезации требований заказчиков

Как говорилось ранее, для проектной команды очень важно поддерживать постоянный контакт с заказчиком. Заказчики, в свою очередь могут довольно активно предлагать множество идей для реализации, не все из которых целесообразны или могут быть тут же реализованы. Кроме того, для реализации каких-то идей могут потребоваться дополнительные расходы.
Поэтому необходимо совместно с заказчиком прояснять ценность каждой задачи для его бизнеса.

Работа с ценностями и приоритетами– это тоже коучинговый подход, который может быть легко осуществим с помощью специальной матрицы приоритетов требований заказчиков. Задачи раскидываются по всем квадрантам матрицы в зависимости от их ценности для заказчика и предполагаемых затрат. После чего происходит анализ того, какие задачи мы оставляем в работу (это задачи, попавшие в квадрант высокой ценности при минимальных затратах), а над какими — необходимо подумать относительно повышения ценности или сокращения требуемых ресурсов.

Так что, если вдруг кто-то из вас, читая эту статью, противился мысли о постоянном взаимодействии с очередным Феликсом Сигизмундовичем из рядов ваших заказчиков с целью внесения новых корректировок в проект, то не переживайте! Эти встречи не будут выматывать вам нервы, потому, что, используя данный инструмент, вам не нужно будет слепо кидаться исполнять любую новую безумную идею из 1000 подобных… Работа с этой матрицей на встречах с заказчиком поможет сделать ваше общение максимально продуктивным и по-настоящему вовлекающим.

Что хотят наши заказчики? Качественной и своевременной реализации проекта, а также внимания к своим пожеланиям.
Что хотят руководители проектных команд? Чтобы все участники команды помимо профессионализма имели высокую степень ответственности за результат и были вовлечены в процесс реализации проекта. Это в конечном счёте, приведёт к слаженной работе и созданию продукта, способного удовлетворить пожелания заказчика, а возможно, и превзойти их.
Agile-подход позволяет нам добиться и первого, и второго.

Однако, важно понимать, что в этом случае Agile становится вашим стилем управления и коммуникации. И точно так же, как в традиционных стилях управления существуют свои положительные стороны и риски, управление в стиле agile имеет свои «узкие места».

Когда мы говорим про управление в стиле коучинг, то подразумеваем, что команда, с которой мы имеем дело, достаточно зрелая. Это творческие люди, у которых изначально есть интерес к делу, желание реализовываться, определённое чувство ответственности и вовлечённости.

Мы говорим о том, что коучинг – это всегда работа с осознанностью и со 100% чувством ответственности. И если эти качества ваших сотрудников пока ещё не находятся на нужном уровне, то вам будет довольно сложно применять Agile-коучинг в чистом виде. Поэтому вы можете использовать смешанные стили управления, постепенно «выращивая» свою команду до уровня, на котором вы без риска сможете использовать Agile-подход в управлении.
И это несомненно приведёт вас и вашу команду к новым вершинам! А ваши довольные и благодарные клиенты никогда не захотят променять вас ни на кого другого!

Екатерина Кудрявцева, бизнес-тренер, коуч