Процесс управления любой системой предполагает целеполагание и планирование. Иными словами, постановку целей и принятие решений.

Основой планирования выступает целеполагание – это определение точных задач, и обеспечивающих движение в заданном векторе.

Стратегическое планирование — это ориентир этих задач на конкретный отрезок времени. Здесь можно выделить две стадии:

• Определение цели
• Распределение имеющихся ресурсов

Применение планирования позволяет установить четкие цели. И своевременно принять решение при помощи методов, которые понятны и уместны. Также, это обеспечить контроль над ситуацией.

Что такое планирование цели? Из каких этапов оно состоит? Что такое план и каких типов он бывает? Какие есть методы планирования? Как планировать самореализацию? И какие есть результаты планирования?

Целеполагание – это определение и установка целей, в какой-либо деятельности.

Целеполагание направлено на увеличение уровня жизненной энергии. Еще, это самый мощный мотивирующий фактор! Целеполагание минимизирует или полностью снимает уровень тревожности и уменьшает неопределенность.

Главным средством для последовательного определения наиболее полезных целей и их достижения является планирование.

Планирование цели — это процесс анализа текущей деятельности. Формирования плана действий и оптимального распределения ресурсов для достижения поставленной цели.

Процесс планирования цели состоит из следующих этапов:

1. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

Нужно сделать наиболее полное, ясное, понятное описание желаемого состояния, требуемых ресурсов и результатов.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

На этом этапе, нужно определить все необходимые действия, которые гарантированно приведут к цели. И их последовательность – стратегию.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ

В плане обязательно нужно описать потребности. Ресурсы требуемые для успешного выполнения всех запланированных действий.

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Чтобы контролировать процесс достижения цели и определить, приближение или отдаление цели. Нужно описать ее качественные и количественные показатели.

5. МАТЕРИАЛИЗАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Результаты всех предыдущих этапов нужно материализовать – записать на внешнем носителе, бумаге, компьютере. Это позволяет видеть всю «карту» сверху, отмечать текущее состояние и быстро определять следующие шаги.

Планирование и план

Основное назначение планирования – это определение возможных действий для достижения цели. Прогнозирование последствий и их выполнение, а также выбор наилучшего пути к цели. Результатом планирования, является план действий.

План — это описание последовательности действий, условий их выполнения, требуемых ресурсов, правил их использования. И подцелей, реализация которых позволяет достичь поставленной цели.

Целеполагание и планирование, позволяет не только определить наилучший путь достижения цели. Но и значительно сэкономить ресурсы, например:

• Время — установлено, что всего 10 минут в день на планирование. Экономит в среднем 2 часа при выполнении тех же дел;
• Энергия — вы. будете выполняться только полезные дела;
• Отношения — распределение дел между домочадцами или делегирование;
• Финансы — можно наглядно распределить, доход и расход денег.

Таким образом, целеполагание и планирование, позволяет сделать процесс самореализации последовательным. А план, помогает определять оптимальные шаги для успешного и эффективного достижения жизненной цели.

Основные типы планов:

Абстрактно опишите главные результаты, которые нужно создать за свою жизнь.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ

Это наиболее сложные, важные и полезные цели для самореализации. На их достижение может тратиться большая часть ресурсов, а результаты непосредственно связаны с миссией жизни. Для таких планов очень сложно спрогнозировать сроки.

3. ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ

Является частью определенного стратегического плана и зависят от него. У таких планов, точно известен конечный результат. И можно установить примерный срок реализации.

4. ОПЕРАТИВНЫЕ ПЛАНЫ

Это цели, у которых известен и результат, и путь достижения. Результаты реализации этих планов дают ресурсы для тактических и стратегических целей. Для таких планов можно устанавливать достаточно точные сроки.

Методы целеполагания и планирования

Вопрос, почему мы часто не достигаем поставленных целей? Почему, мы вместо намеченного результата получаем что-то совершенно другое? Существующие методы целеполагание и планирование, рассматривают прежде всего, технику достижения цели.

Планирование по системе Франклина

Многие менеджеры и руководители западных компаний с успехом используют систему планирования. Создание которой приписывают Бенджамину Франклину. Те, кто применяют эту систему на практике, отмечают, что она помогает значительно повысить эффективность работы. За счёт более эффективного управления временем, и за счёт планирования самой работы.

В отличие от систем, строящихся на основе учета уже потраченного времени. Система Франклина «направлена вперёд» — она работает с тем, что должно быть сделано. Глобальная задача дробится на подзадачи, т.е. — на ещё более мелкие подзадачи.

Визуально, эту систему можно отобразить в виде ступенчатой пирамиды. А процесс её применения — как процесс строительства этой пирамиды:

КАК НА ПРАКТИКЕ ВЫГЛЯДИТ ПРОЦЕСС «СТРОИТЕЛЬСТВА ПИРАМИДЫ»?

1. Сначала, укладываем массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей. Человек определяет свои жизненные ценности (грубо говоря, то, чего он хочет от жизни).

Для одного — это материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне. У другого — благополучная семья, любящая жена и счастливые дети. Третий — хочет славы и высокого социального статуса. Четвертый — власти. Для пятого — познание.

Этап определения жизненных ценностей, является наиболее важным в построении пирамиды. Если на этом этапе будет допущена ошибка.

Например, человек выберет «познание» и «служение людям». Хотя на самом деле, для него важны в первую очередь «известность» и «высокий социальный статус». То, впоследствии его неизбежно постигнет разочарование.

Итак, первым делом, надо составить список жизненных ценностей. Причём, не надо бояться потратить на это слишком много времени, здесь важно хорошо подумать. Также, необходимо убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.

2. Следующий этап — построение второго этажа пирамиды, опирающегося на первый. Исходя из составленного списка ценностей, человек должен решить, чего он хочет добиться.

Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны «известность», «власть» и «высокий социальный статус». Он может решить, что он хочет стать президентом.

Надо поставить перед собой глобальную цель. Важно убедиться, что выбранная цель, действительно отвечает всем жизненным ценностям из предыдущего этапа.

3. Третий этап пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план — что по большому счёту, необходимо, чтобы достичь поставленной на предыдущем этапе цели?

Например, для того, чтобы стать президентом. Надо сперва, стать губернатором или мэром одного из городов. Иметь партийную и/или финансовую поддержку. Быть известным публике оратором.

Иметь незапятнанную репутацию. Быть солидным женатым человеком. Надо получить высшее образование в престижном учебном заведении и т.п. Так и пишется план. Поставив перед собой цель, следует составить генеральный план достижения цели.

4. Четвёртый этаж пирамиды — долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план. С указанием конкретных целей и конкретных сроков. Весьма важно указать, достижению, какого именно пункта генерального плана, способствует достижение, данной цели.

Ещё более важно, указать конкретный срок. Например, если человек планирует стать президентом и знает, что для этого нужно иметь высшее образование. Он может включить в свой пятилетний план следующий пункт.

«До конца 20хх года закончить с отличием Гарвардский Университет по специальности ‘социология и политология’. Это, во-первых, даст мне требуемое высшее образование. И, во-вторых, я смогу завести знакомства с важными для меня людьми».

Итак, следует составить план на ближайшие 4-5 лет. Задайте себе вопрос: «Что я могу сделать в ближайшие годы для достижения целей, намеченных в генеральном плане?»

В плане, важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев. А также указать, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.

5. Пятый этаж — краткосрочный (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев) план. Глядя на долгосрочный план. Необходимо, спросить себя: «Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы. Чтобы достичь той или этой цели?»

Пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит пункт: «Окончить Гарвардский Университет».

То в краткосрочный план войдут такие пункты. Как — «Подать документы в Гарвардский Университет», «Пройти курсы по подготовке к экзаменам» и т.п.

Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3 месяцев. И, как и на предыдущем этапе, указать конкретные сроки с точностью до нескольких дней.

6. Наконец, шестой этаж пирамиды — это план на день. Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана. Малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи.

Например, задача «Подать документы в Гарвардский Университет» разбивается на такие подзадачи. Как — «Выяснить, какие документы и кому надо подать».

«Оформить необходимые документы». «Отослать документы» и «Убедиться, что документы получены». Каждую из задач, можно назначить на какой-то определённый день.

Обычно план на день, не составляется за день, до следующего дня. А складывается из списка различных дел. Которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель.

Зачастую в него, также вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения для каждой задачи.

Целеполагание и планирование деятельности

Жизнь современного человека такова, что приходится все время «крутиться». Поэтому, всегда много дел, которые надо сделать срочно. Как же с этим справиться?

Прежде всего, важно быть честным перед собой. Признать, что все равно на все дела времени не хватит. Но, скорее всего, вы можете достичь весьма неплохих результатов, хорошо выполняя только некоторую часть дел.

Поэтому, вам стоит научиться «сортировать» дела по степени необходимости их выполнения, расставлять приоритеты. Тогда, вы сможете выбирать, какие именно дела стоит сделать за доступное вам время.

Матрица Эйзенхауэра в планировании

Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило, является простым вспомогательным средством. Особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение.

Согласно этому правилу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на ваш бизнес/работу. Срочность — тем, насколько быстро надо выполнить это дело.

В зависимости от срочности и важности, Эйзенхауэр предложил 4 категории приоритетности дел:

Матрица Эйзенхауэра

1. Срочные/важные дела. Это такие дела, что если, несвоевременное выполнение приведет к значительному ущербу для вашего бизнеса. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

2. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные.

И должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам или делегировать .

3. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под “тиранию” спешности. И в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная.

Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована. Поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

4. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами.

Если, вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории. То вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

Технологии целеполагания и планирования

Целеполагание и планирование, лучше использовать проверенные технологии. Несмотря на очевидные преимущество SMART-технологии, она эффективно только в том случае.

Когда известны начальные условия постановки цели и есть осознанное понимание желаемого образа.

Технология SMART

Само слово «smart» в переводе с английского означает «умный». Но применительно к данной методике, оно представляет собой аббревиатуру. В которой каждая буква, является обозначением одного из критериев постановки целей.

S - SPECIFIC - конкретная

Цель должна быть, в первую очередь, конкретной, она должна быть ясной и четко сформулированной.

M - MEASURABLE - измеримая

В том случае, если у цели нет параметров, которые можно измерить. То будет очень не просто определить, достигнута ли она. Другими словами, важно решить, что может быть мерилом достижения вашей цели.

A - ACHIEVABLE - достижимая

То есть, вы должны иметь какие-то свои ресурсы, способности, чтобы достичь своей цели.

R - REALISTIC - реалистичная

Достижение вашей цели должно быть реально. Необходимо объективно оценивать все имеющиеся для этого ресурсы. Если вы понимаете, что достижение вашей цели не совсем реально. То такую цель лучше перед собой не ставить или попытаться разбить ее на подцели.

T - TIMED (TIME RELATED) - определенная во времени

В том случае, когда нет конкретных сроков - нет и конкретной цели. Соответственно, неясен будет и результат.

Целеполагание и планирование: анализ и контроль

Целеполагание и планирование, всегда используют успешные люди. Для личностного и профессионального развития. Чтобы система управления, нормально функционировала, она должна состоять из замкнутого цикла управления. И включать в себя следующие элементы:

• Постановку целей
• Планирование действий и назначение ответственных за их исполнение
• Исполнения намеченных действий
• Контроля за результатом
• Анализа полученных результатов
• Формирование управленческого воздействия
• Корректировка планов (целей)

Если данный цикл управления не налажен. Тогда, можно констатировать тот факт, что полноценного управления у вас нет. Для реализации замкнутого цикла управления своей деятельностью, необходимо организовать вышеприведенную цепочку управления.

Популярное на сайте:

Как найти себя в жизни понять чем заниматься

Большинство людей не знают, как найти себя в жизни, для чего они...

Целеполагание как компонент и основа планирования

Успешность планирования и организации воспитательного процесса зависит от того, как педагоги владеют теорией и методикой целеполагания, без которого не может происходить верное и корректное составление плана. В то же время анализ опыта организаторов воспитательной работы показал, что педагоги-практики часто либо не придают большого значения формулировке целей и задач воспитательного процесса, либо вообще упускают этот момент при планировании деятельности, либо допускают серьёзные ошибки и испытывают большие сложности при выработке целей воспитательной работы.

Цель – это осознанное, выраженное в словах предвосхищение будущего результата педагогической деятельности. Цель также понимается и как формальное описание конечного состояния, задаваемого любой системе.

Администрация учреждения, педагоги несут ответственность за правильность, своевременность и актуальность цели. Неправильно поставленная цель – причина многих неудач и ошибок в педагогической работе. Эффективность деятельности оценивается, прежде всего, с точки зрения поставленной цели, поэтому, очень важно её определить.

В воспитательном процессе важна не только сама цель, но и то, как она определяется, вырабатывается. В этом случае необходимо вести речь о целеполагании, целеполагающей деятельности. Цель становится движущей силой воспитательного процесса, если она значима для всех участников этого процесса. Это достигается в результате педагогически организованного целеполагания.

В педагогической науке целеполагание характеризуется как трёхкомпонентное образование, которое включает в себя:

а) обоснование и выдвижение целей;

б) определение путей их достижения;

в) проектирование ожидаемого результата.

Целеполагание – непрерывный процесс. Нетождественность цели и реально достигнутого результата становится основой переосмысления, возвращения к тому, что было, поиска нереализованных возможностей с позиции итога и перспектив развития педагогического процесса. Это ведёт к постоянному и бесконечному целеполаганию.

От того, как осуществляется целеполагание, зависит характер совместной деятельности педагогов и учащихся, тип их взаимодействия, формируется позиция детей и взрослых, которая проявляется в дальнейшей работе.

Целеполагание может быть успешным, если оно осуществляется с учётом следующих требований:

Диагностичность, то есть выдвижение, обоснование и корректировка целей на основе постоянного изучения потребностей и возможностей участников педагогического процесса, а также условий воспитательной работы.

Реальность , то есть выдвижение и обоснование целей с учётом возможностей конкретной ситуации. Необходимо соотнести желаемую цель, проектируемые результаты с реальными условиями.

Преемственность, которая означает:

а) осуществление связей между всеми целями и задачами в воспитательном процессе;

б) выдвижение и обоснование целей на каждом этапе педагогической деятельности.

4. Идентификация целей, которая достигается через включённость в процесс целеполагания всех участников деятельности.

Образовательное учреждение – это многоуровневая система, которая одновременно реализует комплекс целей и задач, важных для её существования. Между всеми целями существует тесная взаимосвязь, что позволяет рассматривать систему целей в школе и первичных коллективах.

Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели учреждения, выступающей основой для всей его деятельности. Для определения этой цели используют понятие «миссия организации», выражающее смысл её существования. В ней определяется статус, принципы работы и важнейшие характеристики организации.

Миссия (предназначение) образует фундамент для установления целей образовательного учреждения в целом, её подразделений и подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели школы.

Одним из параметров системы целей является их иерархичность, т. е. общие цели должны быть конкретизированы в целевых ориентирах основных структурных подразделений вплоть до уровня отдельного члена учреждения, деятельность которого также должна иметь чёткую цель. Целевые ориентиры должны быть так же разнообразны, как и сама работа. Педагогу важно дать характеристику любой поставленной цели, чтобы обоснованно организовывать тот или иной воспитательный процесс.

Цель может быть задана подчиненным или детям извне, может быть выработана всеми участниками планирования, или она формируется в единстве внешнего задания и внутренней инициативы. По-разному также может идти определение способов достижения целей. Выделяются следующие типы целеполагания: «свободное», «жёсткое», «интегрированное», сочетающее элементы первых двух.

Кратко охарактеризуем эти типы. Свободное целеполагание даёт многообразие целей по содержанию для личности и для учреждения. Эти цели отражают индивидуальные потребности и возможности каждого. При жёстком целеполагании цели однотипны, но для них они могут оказаться заниженными, для других – недоступными, хотя внешне могут объединять участников совместной деятельности. При интегрированном целеполагании цели группы могут быть заданы извне руководителем, педагогом. Но способы их достижения, распределение действий осуществляются в процессе совместного поиска с учётом интересов и потребностей участников планирования.

Для конкретных коллективов и условий их деятельности реальны все три типа целеполагания.

Разнообразие целей, множество их типов обуславливают многоаспектность, многоуровневость процесса целеполагания. Организуя целеполагание в конкретной ситуации, руководитель или педагог должен учитывать уже достигнутые и перспективные, общие и частые, групповые и индивидуальные цели, устанавливать взаимосвязь между ними, осуществлять композицию и декомпозицию целей и задач на разных уровнях.

Под композицией имеется в виду процесс логического построения и составления, расположения и соотношения подцелей в общую цель. Декомпозиция – это расчленение, разъединение цели на составные части подцели. Согласованность целей – это показатель успешного целеполагания участников педагогического процесса.

Два процесса – композиция и декомпозиция целей – тесно взаимосвязаны и могут осуществляться одновременно на встречу друг другу.

Одна из реальных практических проблем, встающих перед руководителем и педагогами, - определение не только целей, но и задач воспитательной работы. Цель и задачи соотносятся как целое и части. Задачи возникают и ставятся в ходе достижения целей. Воспитательная задача включает в себя три компонента: цель, условие, действие.

Например:

развитие познавательных интересов учащихся через создание системы дополнительных занятий по выбору;

развитие познавательных интересов учащихся во внеучебное время в процессе проведения коллективных познавательных дел;

развитие познавательных интересов через организацию деятельности клубных объединений и др.

Общие цели, задачи, выработанные в процесс взаимодействия участников воспитательного процесса, становятся основой для объединения усилий в дальнейшей совместной работе.

Следовательно, целеполагание – это многоуровневый мыслительный процесс, включающий в себя сложнейшие операции (анализ, синтез, прогнозирование) и происходящий на каждом этапе планирования, в каждом звене воспитательного процесса.

Педагогическое целеполагание может быть условно представлено в общем виде следующими этапами:

а) диагностика воспитательного процесса, анализ результатов предыдущей совместной деятельности участников работы;

б) моделирование организаторами, педагогами воспитательных целей и задач, возможных результатов;

в) организация коллективного целеполагания, совместной целеполагающей деятельности педагогов, учащихся, родителей;

г) уточнение педагогами воспитательных целей и задач, внесение корректив в первоначальные замыслы, составление программы педагогических действий по их реализации с учётом предложений детей, родителей и прогнозируемых результатов.

Этап диагностики позволяет выявить наиболее значимые педагогические средства, соотнести оценки эффективности работы. На втором этапе целеполагание направлено на выработку целей и задач, определение главных путей их достижения. На третьем этапе сущность целеполагания заключается в том, чтобы воспитательные задачи конкретно и осознанно оформить в общие цели совместной деятельности. На четвёртом этапе педагогу целесообразно проанализировать, в какой мере удалось намеченное.

Выделение этапов целеполагания условно, так как они взаимосвязаны, в реальной практике пронизывают друг друга.

В заключение следует отметить, что целеполагание связано с анализом воспитательной работы, является исходным и основным этапом планирования, системообразующим элементом воспитательного воспитательного процесса. Многообразие, многоуровневость целей определяет и многоаспектность процесса планирования, а также разнообразие и взаимосвязь планов воспитательной работы.

У какого человека нет желаний? Пожалуй, способность ставить и достигать целей, которые направлены на то, чтобы улучшить жизнь человека, является наиболее популярной темой, которую изучают, рассматривают и пытаются понять. Целеполагание является одним из ведущих образов жизни, которого должны придерживаться люди. Здесь существуют свои технологии и процессы.

Интернет-журнал сайт делит людей условно на две категории. В мире существует много людей, и у каждого свой стиль жизни. Но условно все способы существования можно разделить на два вида: приспособленческий и целеориентированный. Есть люди, которые стараются приспособиться к жизни, и существуют те, кто живет своей целью и идет к ней.

Несомненно, в каждом из способов есть свои плюсы. Но минуса заставляют задуматься, какой жизнью лучше жить. Стоит рассмотреть эти два вида существования как с хорошей, так и с плохой стороны.

Люди-приспособленцы пытаются подчиниться современной жизни. Они своего рода плывут по течению, ничего не стараясь изменить, исправить. Они добрые и снисходительные, часто становятся зависимыми от чего-нибудь. Более пассивные и статичные, то есть любят стабильность и страдают из-за каких-то потерь. Когда случается нечто неприятное в жизни, они переживают, впадают в депрессию, переполняются различными страхами. Приспособленцы ничего не строят, а приходят уже туда, где все построено, чтобы научится там жить. Они хорошо усваивают различные законы и моральные правила, отчего руководствуются ими безоговорочно.

Целеустремленные люди обычно сами пытаются организовать свою систему. Они не плывут по течению, а стараются сделать свою жизнь такой, какой хотят ее видеть. Они мудрые, опытные, среди них находятся бизнесмены, успешные люди, профессионалы, специалисты. Они не просто хотят быть лучшими, а стремятся быть лидерами в том, что им интересно. Естественно, что своей активностью и динамичностью они не раз накликают на себя беду. Достигая целей, они сталкиваются с препятствиями любого рода. Решают проблемы они не слезами и обидами, а твердой позицией и желанием достичь цели. Зачастую такие люди не приспосабливаются, а стараются организовать свой мирок, в котором им будет комфортно жить.

Очевидно, что в каждом из способов жизни есть свои плюсы и минусы. Только вам выбирать, кем вы будете – приспособленцем или целеустремленным человеком. Нет смысла судить тех, кто выбрал путь приспособленца, поскольку такие люди тоже нужны. В то время как целеустремленные личности что-то формируют, приспособленцы идут за ними и принимают все, что те им дают.

Что такое целеполагание?

Целеполаганием называется первый этап достижения целей, когда человек ставит перед собой конкретную большую или несколько маленьких целей, рассматривает возможные варианты их достижений, способы реализации и решения трудностей. Это пока этап постановки целей, которые должны выполнить определенные задачи, решить трудности и улучшить качество жизни человека.

Что такое цель? У каждого свое определение:

1. Это желаемый исход событий.
2. Конечный результат деятельности.
3. Индивидуальное будущее, которое желаемо.

Цель показывает результат, которого желает достичь человек. Почему так важно ставить цели? При целеполагании человек начинает регулировать свои действия или деятельность, которая подчиняется той цели, которую он желает достичь.

Нередко люди подменяют цели, когда они забывают о том, чего хотят достичь, ради того, чтобы просто наслаждаться процессом достижения. Бывает и такое, что люди расплывчато, нечетко и неясно ставят цели. Это тоже не способствует их достижению. Дело в том, что человек начинает в такой ситуации сомневаться в необходимости достижения, часто забывает, чего хочет, меняет свои предпочтения и желания.

Глобальные (или завышенные) цели имеют как минусы, так и плюсы. Завышенные цели могут быть расплывчатыми, что не помогает человеку ориентироваться, в каком направлении ему идти. При этом такие глобальные цели позволяют человеку определять свой смысл жизни.

Персональными целями называются те, которые стоят непосредственно перед отдельным человеком. Он может быть частью группы. При этом его деятельность будет эффективной, если он будет иметь свою цель, помимо общей, которая будет реализована, если он достигнет вместе с остальными общей цели.

Процесс целеполагания

Целеполагание часто используется в тренингах и рабочей сфере, где человек совершает конкретные действия. Чтобы определиться с действиями, нужны цели, которые достигаются этими действиями. Поэтому человек не может работать без целеполагания.

Выделяют основные 10 моментов в процессе целеполагания:

1. В каждой цели могут лежать потребности человека, без которых невозможно его существование.
2. В цели лежит мотив – осознаваемая потребность. Нередко человек сталкивается с борьбой мотивов, где необходимо выбрать что-то одно либо упорядочить мотивы, составить иерархию.
3. Цель – это некая картина желаемого, которая искажает существующую реальность. На сегодняшний день человек не имеет желаемого. Однако он четко в своей голове представляет, чего хочет.
4. Человек выбирает цель среди всех вероятных.
5. Нередко результат расходится с тем, что человек достигает.
6. Человек всегда планирует, как он будет достигать цели. Здесь тоже возможны ошибки в прогнозах.
7. Самое идеальное планирование будет содержать ошибки, поскольку прогнозы могут не учитывать некоторых фактов, которые будут возникать в реальности.
8. Чем четче цель, тем больше возникает мотивации у человека.
9. Чем больше мотивации у человека, тем больше будет искажаться цель.
10. Чем ближе человек становится к цели, тем больше его мотивация и больше сил для осуществления нужной деятельности.

Человеку нужно осознавать свои внутренние потребности, которые тоже будут влиять на поступки, совершаемые в процессе достижения осознаваемых целей. Также следует быть готовыми к смене плана действий, поскольку наверняка человек не сможет всего учесть и предвидеть в начале.

Цели и целеполагание

Цель – это конечный результат, который должен быть достигнуть после всех предпринятых человеком действий. Это картинка того будущего, которого желает человек достичь. Она включает все его пожелания, надежды и мечты. Также она зависит от возможностей человека, которые он в себе видит. Цель побуждает человека действовать, организует поступки, которые он будет совершать.

Цели бывают оперативными, тактическими и стратегическими, что зависит от времени, когда они должны реализоваться. Следует помнить о том, что со временем цели могут измениться, что вполне естественно. Это называется пластичностью, которая предусматривает смену настроения, ценностей, потребностей и даже жизненных обстоятельств человека, из-за чего он захочет скорректировать либо полностью изменить направление своего движения по жизни.

Если у человека есть много целей, они должны быть согласованными, не противоречить друг другу и не мешать в реализации. Целеполагание является процессом постановки цели, ее ярким представлением, планированием, то есть своеобразной творческой деятельностью, когда человек только рисует желаемое будущее и прогнозирует, как он к этому будущему будет идти.

Зачем нужно целеполагание? Помимо того, что человек четко формулирует свою цель, он должен соотнести свои ценности и уровень мотивации ее достижения. Если все согласовывается, тогда человек испытывает внутреннюю уверенность в необходимости достижения цели, а также чувствует энергию для совершения нужных действий. Если всего этого человек не ощущает, значит, процесс постановки целей был осуществлен неправильно. Например, человек желает того, в чем на самом деле не нуждается.

Планирование и целеполагание

Целеполагание включает в себя планирование – когда человек намерен достичь цели, и поэтому он планирует, какие действия будет совершать для этого. Успех – это результат, который возникает вследствие последовательных действий, совершенных в нужном месте и в нужное время. Планирование является достаточно условным, поскольку человек не может всего предвидеть. Однако оно является обязательным, поскольку это позволяет:

1. Сконцентрироваться на том, что значимо.
2. Определиться с действиями, которые нужно совершить, и направлениями, которых нужно придерживаться.
3. Ликвидировать страхи, сомнения, тревогу.
4. Мотивировать себя на совершение действий.
5. Понимать, какие решения нужно принимать для достижения желаемого будущего.
6. Эффективно использовать свои ресурсы и навыки.
7. Определить свое место в этой жизни, обрести спокойствие.
8. Обрести свободу и уверенность в том, что человек все делает правильно.

Следует учитывать, что человек вначале всегда реализовывает свои инстинктивные и физиологические потребности, лишь после них переходя к выполнению более духовных задач. Зная это, нужно сначала закрыть все свои потребности на уровне физиологии, чтобы быть способными сконцентрироваться на достижении материального, социального или личностного успеха.

Человек живет в постоянно меняющемся мире. Здесь вполне естественным становится то, что глобальные цели могут претерпевать изменения либо полностью убираться. Человек должен нормально относиться к тому, что постановка глобальной цели в 1 годик не будет конечной целью всей его жизни. По мере появления новых технологий и прочих возможностей человек будет еще лучше осознавать, чего он хочет.

Здесь самое главное оставаться гибкими, быстро корректировать цели и продолжать их достигать. Самый важный аспект – сохранение мотивации. При целеполагании человек должен быть вдохновленным собственной целью.

Технология целеполагания

Цель должна достигаться, что будет отличать ее от пустых мечтаний. Если человек действует и достигает цели, значит, он не просто мечтал. Чтобы цель была осуществимой, предлагается технология SMART, которая проверяет цель на реалистичность и способность быть достигнутой человеком, который может преувеличивать собственные возможности.

• S – конкретная. Человек четко и ясно ее видит, определяет. Она имеет четкие границы, форму, цвет и пр.
• M – измеримая. Цель можно определить по конкретным параметрам, например, по весу, по форме, по цвету, по запаху и пр.
• A – достижимая. Существуют реальные примеры достижения подобной цели. При этом она не должна вызывать у человека дополнительного стресса, то есть должна идеально вписываться в жизнь человека, который будет получать удовольствие от ее возникновения.
• R – ориентированная на результат. Человек должен ощущать определенные результаты, видеть их, чувствовать.
• T – определенная во времени. Человек должен поставить конкретные временные рамки совершения каждого действия, а также даты достижения своей цели.

Итог

Каждый человек хочет жить счастливо и красиво. Однако многие рождаются не в тех условиях, которые ему бы приносили удовольствие. В итоге появляются желания, которые могут стать целями, если человек их четко сформулирует и начнет их достигать, действительно ощущая на себе, что они его радуют.

Давно замечено: при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик целеполагания.

Самая известная и распространенная — применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.

Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

Specific — конкретный,
Measurable — измеримый,
Attainable — достижимый,
Relevant — значимый,
Time-bounded — обозначенный во времени.

Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.

Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.

Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.

На практике чаще всего используются такие критерии:

• проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);
• внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);
• частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
• средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);
• время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
• запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
• соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);
• утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).

Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.

Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.

Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.

Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».

Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:

• Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
• Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

Менеджмент одной минуты

Ставя перед сотрудником цель и формулируя задание, руководитель имеет свое видение желаемого результата. У сотрудника же формируется свое представление о результате, которое может отличаться от видения руководителя. Избежать такой ситуации можно, используя обратную связь с подчиненным — убедившись, что он понял поставленную перед ним задачу так, как ее задумал руководитель.

Обратная связь может быть реализована различными способами:

• подробное объяснение задачи;
• разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
• наблюдение за процессом выполнения работы;
• промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.

М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей:

• постановка «цели одной минуты»;
• «похвала одной минуты»;
• «критика одной минуты».

1. Постановка «цели одной минуты» заключается в следующем: нужно определить цели и пути их достижения, записать каждую цель на отдельном листе бумаги, при этом уложившись в 250 слов, и озвучить подчиненному цель за одну минуту. В дальнейшем руководитель каждый день проверяет, достигается ли цель.

При постановке цели руководитель должен применять четыре приема:

• дирижирование (начальник сам ставит цель, дает подробные указания подчиненному и контролирует процесс выполнения работы);
• тренировка (цели формулируются совместно с подчиненными, руководитель предлагает им незнакомые задачи и подталкивает к самостоятельной оценке своей работы);
• «секундирование» (руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно формулировать цель и способы ее достижения, лишь поддерживая и при необходимости направляя его;
• делегирование (подчиненный имеет все полномочия для достижения цели и несет за это полную ответственность).

2. «Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она в данном случае должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки. Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 40–50% ухудшают их после выговора. Правильная похвала имеет свои секреты:

• хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его работе;
• говорите, что именно он сделал очень хорошо;
• докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей компании;
• стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
• найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.

3. «Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Правильный выговор состоит из двух этапов.

На первом:

• сообщите, что именно подчиненный сделал не так;
• однозначно дайте понять, что вы думаете по этому поводу;
• сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию.

На втором этапе:

• напомните сотруднику, как высоко вы его цените;
• дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете возвращаться.

Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников. «Менеджмент одной минуты» как технология целевого управления экономит время руководителя и мотивирует сотрудников к творческому решению поставленных задач.

Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART

Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи:

1. Увеличить прибыльность компании.

2. Повысить уровень обслуживания клиентов.

3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.

4. Сократить общие эксплуатационные затраты.

5. Расширить клиентскую базу.

6. Минимизировать объем брака и отходов производства.

Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями.

Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:

1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.

2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.

3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.

4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).

5. Найти больше клиентов.

6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем отходов производства.

Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:

x — цель не соответствует данному критерию;

v — цель соответствует данному критерию;

? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.

Всеобщая вовлеченность

В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, было новым и непривычным.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Анализ тенденций во внешней среде.

2. Постановка целей для всей компании.

При этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация.

3. Выстраивание иерархии целей.

Для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей.

4. Постановка индивидуальных целей.

В последнюю очередь формулируют конкретные цели для каждого сотрудника.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. Вот почему на данном этапе обязательно наличие обратной связи с сотрудниками в форме беседы.

В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

«Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», — говорит сторонник MBO, сотрудник компании Intel Энди Гроув. Цели нужно формулировать четко и однозначно, но их не должно быть много. Стараясь сфокусироваться на всех одновременно, вряд ли удастся реализовать хотя бы одну.

Несмотря на очевидную правильность концепции управления по целям, ее внедрение во многих компаниях не принесло ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что зачастую руководители применяют только отдельные элементы данной системы, игнорируя остальные (нередко — такие важные, как согласование целей).

В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали на основе MBO новый инструмент управления, вошедший в теорию менеджмента под названием — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она предназначена для трансформации стратегии и миссии компании в систему взаимосвязанных показателей, а также для донесения стратегических целей до сотрудников всех уровней.

BSC призвана поставлять руководителю важную информацию как по финансовым, так и нефинансовым показателям, что дает объективное и всестороннее представление о положении компании на рынке. В этом заключается основное преимущество BSC перед концепцией MBO, сфокусированной только на финансовых показателях.

От слов — к действию

Для реализации сформулированных целей необходимо разработать сжатый рабочий план, обязательно содержащий:

• четко и кратко сформулированную цель;
• показатели (преимущественно количественные), по которым можно будет определить, достигнута ли цель;
• проблемы, которые, по всей вероятности, могут возникнуть;
• три-четыре основных шага с указанием даты их завершения;
• цели руководителя (для того чтобы подчиненные понимали, с какой именно целью менеджера связаны их собственные цели).

После этого нужно продумать способы решения проблем, обозначенных в рабочем плане. К примеру, начальник отдела снабжения ставит цель: доставлять все посылки в течение следующего после их получения дня. Поскольку при переходе на новую систему у персонала могут возникнуть трудности, влекущие за собой нарушение сроков, то в рабочий план необходимо включить шаги по обучению новым процедурам (см. табл. 1).

Как сформулировать цель для подчиненного?

1. Определите проблемы, стоящие перед компанией и вашим отделом. Какие процессы необходимо усовершенствовать? В каких знаниях и развитии каких навыков нуждаются сотрудники?
2. Проанализируйте задачи, обычно выполняемые сотрудником, которому нужно установить цель.
3. Определитесь с желаемой целью и действием для ее достижения.
4. Обоснуйте желаемость этого действия, оцените его потенциальную результативность, важность и последствия.
5. При необходимости переформулируйте действие, чтобы оно предполагало однозначный желаемый результат.
6. Продумайте механизм оценивания результатов работы.
7. Определите стандарты, которым должна соответствовать работа. Как вы сможете установить, что работа выполнена? На какие критерии будете при этом опираться: количественные, качественные, скорость, деньги?
8. Если необходимо, переформулируйте желаемое действие, дополнив его критериями достижимости.
9. Установите временные рамки для выполнения работы.
10. Определите промежуточные сроки, д — едлайны.
11. Пройдитесь по всем пунктам еще раз, внесите коррективы.
12. Донесите цель до сотрудника, спросите, понятна ли она ему и как он ее оценивает. Если же вы формулируете цель для себя, поинтересуйтесь мнением своего начальника.
13. Если необходимо — начните все с начала.

Целеполагание и управление по целям

Как внедрить МВО на практике? Как избежать ошибок при постановке целей? Что мешает их достижению? На эти вопросы автор статьи дает подробные ответы.

МВО изучают практически во всех бизнес-школах США и успешно практикуют в ведущих корпорациях. Он базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Эффективное управление по целям невозможно без соблюдения следующих условий:

1. Цель должна быть конкретной.

2. Сложность задач — в диапазоне от средней до высокой.

3. Сотрудник должен воспринять цель.

4. Подчиненные посредством обратной связи получают информацию о своем продвижении к цели.

5. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке задач, предпочтительнее той, когда цели ему назначают.

На практике система управления чаще всего представлена только пунктом 1: цели ставятся по принципам SMART, пункты 3, 4 и 5, как правило, игнорируются, а пункт 2 вообще не рассматривается.

Подходы (методы) в менеджменте эволюционируют так же, как и организации: проходят разные стадии — от появления идеи, ее развития до бюрократизации, когда смысл идеи теряется и остаются только инструменты, суть которых не улавливается персоналом, и (по причине того что стандартизовать их на 100% нельзя) возникают интерпретации, искажающие саму идею. Основываясь на теории Локка, предполагающей, что человека больше мотивирует цель, нежели удовлетворение от ее достижения, Питер Друкер предложил метод управления по целям, способствующий определению целей для подчиненных по взаимному соглашению между ними и руководителем.

Вот как выглядит предложенный П. Друкером план «Письма менеджера» своему начальнику, или, другими словами, подчиненного — шефу:

• Цель работы начальника (как ее видит подчиненный). Цель работы подчиненного (как он это видит).
• Стандарты, применяемые, по мнению подчиненного, к выполняемой им работе.
• Перечисление всего, что автор письма намерен сделать для достижения этих целей, а также основных преград на пути к этим целям в его подразделениях.
• Что еще препятствует достижению целей.
• Какие действия начальника и других сотрудников мешают автору письма в достижении целей, какие — помогают.

Такое письмо послужит основанием для диалога руководителя и подчиненного, называемого еще согласованием ожиданий. А теперь посмотрим, как далеко мы ушли от истоков теории.

В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает годовой план для компании, в котором заложено 5–10 количественных показателей, исходя из принципа «проси больше, потому что все равно получишь меньше» или — «в прошлом году у нас был такой-то прирост, давайте в этом увеличим его на столько-то». Показатели дробятся и доводятся до подразделений, а дальше — до каждого сотрудника. Вот тут-то и действует принцип GIGO (garbage in — garbage out, то есть «мусор на входе — мусор на выходе»). А разве может быть иначе?

Типовые ошибки, или Почему метод не работает

1. Не там

Не всем компаниям этот метод подходит. Он неэффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, то есть не подходит проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Сделав ставку на МВО, люди, занимающиеся таким бизнесом, думают, что они действуют правильно; и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, что чревато потерей гибкости, адаптивности. Исследователи Стоу и Боттер отмечали, что цель «работать как можно лучше» (сформулированная совсем не по SMART) может способствовать корректировке задания (пересмотру проблемы), в то время как постановка более конкретной задачи, по-видимому, будет препятствовать таким действиям.

2. Не тогда

На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности персонала. Управление по целям работает, когда проанализирован потенциал компании, в том числе ее ресурсы (материальные и нематериальные), и стандартизованы технологии.

3. Не с теми

Исследования Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Однако не всех мотивирует «вызов» — далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: пассивные (30%): не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда им указывают, что нужно делать; реактивные (50%): реагируют на события, но не инициируют перемен; мечтатели (10%): у них цели не определены или нереальны; деятельные (10%): активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из числа последних правильно ставят цели. Они же — наиболее преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому и т.д.

Кроме того, есть взаимосвязь между сложностью цели и желаемым результатом. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока.

4. Не так

Расхожий стереотип: человек сам должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми средствами сделать ее более привлекательной и благодаря этому ощутить прилив энергии, необходимой для преодоления препятствий на пути к поставленной цели. Не работает!

Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале — сотрудник приходит к руководителю со своими целями и планами на будущее. На практике же чаще всего страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем жестче и нереальнее показатели — тем больше страх.

Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами ради достижения краткосрочных результатов создает и определенную рабочую культуру, и мораль — понимание того, что важно, а что нет. Сотрудники слишком заняты выполнением плана, чтобы успевать думать о качестве продукции, потребностях клиентов и необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже — когда цифры ставят во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, манипулировать ими и т.д.

Этот подход даст плоды, если действительно учтены все показатели, влияющие на эффективность работы компании, проанализированы возможности и только на их основании поставлены реальные, а не выдуманные цели. Иначе возникает ощущение, что цели взяты «с потолка», а это очень сильно демотивирует персонал.

А как?

Основные стадии процесса постановки целей:

• Диагностика. Чтобы определить готовность организации и сотрудников к постановке целей, необходимо ответить на множество вопросов. В достаточной ли степени структурировано управление в организации? Четко ли разграничены обязанности и сферы ответственности? Какой стиль управления преобладает в компании? Мотивированы ли и компетентны ли сотрудники? Обладают ли руководители навыками обратной связи? Под силу ли подчиненным сложные задачи? И т.д.
• Подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций; четкое планирование.
• Выбор критериев, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным и служить ориентирами для достижения цели.
• Промежуточная проверка. Регулярная оценка уже достигнутых результатов, на основании которых можно корректировать сформулированные цели.
• Окончательная проверка результатов, полученных при достижении поставленных целей.

И все же менеджмент — это «научное» творчество, то есть создание управленческих подходов в своей компании с опорой на знания, а не кальку с опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому так называемые «новинки менеджмента», равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму потребностей своего бизнеса. Во избежание стрессов и конфликтов не увлекайтесь особо управленческими новациями. Лучше сначала разобраться в сути метода, его научных основах — тогда вы будете застрахованы от слепого следования универсальным советам «гуру менеджмента».

Типичные ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической цели

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

• ускорить темпы роста прибыли;
• повысить рентабельность;
• увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры стратегических целей:

• увеличить долю рынка;
• улучшить качество продукции/услуг;
• заботиться о репутации компании;
• повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

• минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
• сократить число опозданий на работу;
• уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

• разработать и применить процедуру управления рисками;
• выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
• улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

• цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
• эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
• не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…